【編者按】這次聊天前，我們閱讀了一系列關(guān)于貝貝網(wǎng)的報(bào)道,試圖尋求一個(gè)破局的點(diǎn)：既是破母嬰電商這個(gè)局，也想刺破張良倫這個(gè)溫潤(rùn)的人。
在貝貝網(wǎng)火了之后，張良倫才慢慢走入業(yè)界的視線。因?yàn)閺P殺得過(guò)于慘烈，很多人都在意母嬰這個(gè)戰(zhàn)局，而很少有人關(guān)注這家公司低調(diào)的創(chuàng)始人。
他有獨(dú)到的商業(yè)哲學(xué)。在聊天中，他反復(fù)提到平衡：關(guān)于商業(yè)生態(tài)的平衡，用戶體驗(yàn)與成本的平衡，規(guī)模與盈利的平衡，速度與節(jié)奏的平衡，以及自己與這個(gè)世界的平衡。
畢竟他只有30歲，本是正應(yīng)肆無(wú)忌憚的、精力旺盛的打破平衡的年紀(jì)。而這也正是歷史賦予他們這一代商業(yè)才俊的使命——打破舊格局，建立新秩序。
所以，我們不相信張良倫和他經(jīng)營(yíng)的貝貝網(wǎng)是那么的“練達(dá)”與“圓潤(rùn)”，我們?cè)噲D尋找到他和它尖銳的那一面。
我們從年紀(jì)開始談起。實(shí)際上，他和所有人一樣，自從邁進(jìn)電商那扇門開始，就有了他的焦慮和苦困。但作為另一種平衡，他看到了別人看不到的遠(yuǎn)方——抵達(dá)遠(yuǎn)方，正是掙脫焦慮的佳辦法。
貝貝網(wǎng)CEO張良倫
對(duì)話雙方：
億邦動(dòng)力網(wǎng)
貝貝網(wǎng)CEO張良倫
一個(gè)企業(yè)需要來(lái)自創(chuàng)新中的焦慮
億邦動(dòng)力網(wǎng)：我是85年出生的，讓我越來(lái)越“悲觀”的是，發(fā)現(xiàn)被采者都越來(lái)越年輕，從70后采訪到80后，現(xiàn)在變成85后。
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我是86年的，其實(shí)我和你的想法一樣，我也是越來(lái)越悲觀，因?yàn)榭吹?0后不斷的出來(lái)。我們公司現(xiàn)在平均年齡只有25歲左右，年輕的總監(jiān)是89年的，而且做得非常好。我感覺這個(gè)時(shí)代經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越不值錢了，我們這種年紀(jì)的人已經(jīng)慢慢老去，我們以前可以說(shuō)我們30歲以下，可現(xiàn)在已經(jīng)30歲了。從現(xiàn)在開始我們是“奔4”的人了。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：85后這一代人創(chuàng)業(yè)和前輩們比，有哪些不一樣？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我覺得在創(chuàng)業(yè)的洪流中，我們是“承上啟下”的一代。“承上”的話，我們有優(yōu)勢(shì)，比如說(shuō)我們這一代人可能物質(zhì)壓力更小一點(diǎn)，有資本的推動(dòng)和大的創(chuàng)業(yè)環(huán)境的支持。同時(shí)，和下一代人比，我們有一些相對(duì)不夠好的地方，比如說(shuō)85后更加偏傳統(tǒng)一點(diǎn)，在創(chuàng)新力上，相比會(huì)弱一些。
但是，因?yàn)槲覀円庾R(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，所以一直在彌補(bǔ)。如果未來(lái)這一批創(chuàng)業(yè)者獲得成功，他們有老一輩創(chuàng)業(yè)家的情懷和社會(huì)責(zé)任感，但同時(shí)面對(duì)未知的變化，成功的難度也會(huì)比老創(chuàng)業(yè)家更大了。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：你如何理解商業(yè)上“傳統(tǒng)”和“創(chuàng)新”這兩件事情？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：今天創(chuàng)新的明天都是傳統(tǒng)的，沒有人是一直創(chuàng)新的，所以真正留到后的應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)創(chuàng)新的文化和大的土壤，而不是單一的某個(gè)人的創(chuàng)新。我們?cè)趧?chuàng)業(yè)的時(shí)候，是創(chuàng)新的開始，因?yàn)槲覀兪怯靡惶仔碌拇蚍ㄈプ鲞@個(gè)行業(yè)，不管早做童裝，還是與平臺(tái)合作，在這個(gè)洪流中是有自己的價(jià)值和創(chuàng)新的地方的。
今天來(lái)看，可能所迸發(fā)出來(lái)的創(chuàng)新會(huì)比以前少一些。一方面是創(chuàng)新的難度變大了，當(dāng)你有足夠大的規(guī)模的時(shí)候，創(chuàng)新就變的更難了。比如說(shuō)從零開始到今天100萬(wàn)、明天500萬(wàn)、后天1000萬(wàn)，下個(gè)月就可能變成2000萬(wàn)，它是能夠時(shí)刻感受到創(chuàng)新的魅力的。但是當(dāng)今天你有10個(gè)億交易額的時(shí)候，創(chuàng)新很容易被淹沒在規(guī)模里，這是一個(gè)大公司的陷阱。很多東西一開始總看不上眼，也覺得和你的規(guī)模相比太小了，很多時(shí)候我們低估了創(chuàng)新的力量。
這種情況下，隨著公司和年齡的成長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)在里面權(quán)重越來(lái)越高，就會(huì)陷入到創(chuàng)新者的窘境。我自己也會(huì)反復(fù)提醒自己避免走到這樣一個(gè)陷阱里去。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：你是一個(gè)保守的人嗎？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我覺得我在戰(zhàn)略上是比較激進(jìn)的，可能會(huì)完全拋去過(guò)去所有的東西從零開始，但是我在戰(zhàn)術(shù)上是偏穩(wěn)一些的。
我們?cè)?010年開始創(chuàng)業(yè)，做返利，做了2年徹底扔掉了，而且那個(gè)時(shí)候一直是行業(yè)的。
再后面做導(dǎo)購(gòu)的時(shí)候，我們很快做到了折扣導(dǎo)購(gòu)領(lǐng)域的前兩名，但是很快發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情有天花板，就馬上放棄了，開始做貝貝這樣一個(gè)母嬰電商平臺(tái)。而且那個(gè)時(shí)候我們都沒有小孩，連母嬰是什么都不知道。
所以，在戰(zhàn)略上、甚至在驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新方面，我們是非常的激進(jìn)和敢于擁抱創(chuàng)新的；但是，同時(shí)在戰(zhàn)術(shù)上我們相對(duì)偏穩(wěn)一些、謹(jǐn)慎一些。因?yàn)槲覀円刂破髽I(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。所以，我們?cè)诿渍坜D(zhuǎn)貝貝的過(guò)程中，還留了一部分人做米折，確保貝貝這條路沒有真正走通之前，這家公司是可進(jìn)可退的。
我們作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，需要去做平衡，你今天可以吃肉，明天可以喝粥，但是你不能讓你的員工天天陪著你喝粥。你為了確保今天吃肉的員工明天還是可以吃肉，要稍微走得穩(wěn)一點(diǎn)，所以我們一直在平衡這種創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：這種平衡時(shí)常會(huì)讓人很焦慮？這種焦慮又應(yīng)該怎樣擺平？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的長(zhǎng)遠(yuǎn)命題。在這個(gè)過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)多多少少都有這種間隙性的焦慮癥，每一年我差不多都會(huì)有兩次。同時(shí)我已經(jīng)習(xí)慣了這種焦慮，所以心態(tài)比以前更平和。而且處在不同規(guī)模時(shí)期的人的焦慮是不一樣的。剛創(chuàng)業(yè)的焦慮是明天不變就會(huì)死掉，但是今天的焦慮是應(yīng)該穩(wěn)中求變，不斷尋找機(jī)會(huì)，同時(shí)把眼前的事情做好，這和之前是不一樣的。
其實(shí)一家企業(yè)規(guī)模的變大并不會(huì)讓這家公司成功的概率增加，也并不會(huì)讓它死亡的風(fēng)險(xiǎn)降低，甚至有時(shí)候規(guī)模更大會(huì)增加它的風(fēng)險(xiǎn)。因此，規(guī)模變大并不會(huì)降低每一個(gè)人的焦慮。
我們現(xiàn)在就在思考一個(gè)問(wèn)題，當(dāng)前網(wǎng)上零售已經(jīng)很成熟并且有行業(yè)巨頭，新創(chuàng)業(yè)者到底有什么機(jī)會(huì)，如果創(chuàng)造不出和這些原有大平臺(tái)相比的價(jià)值差異化優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者為什么選擇你？這些問(wèn)題比以前更難回答。以前是和競(jìng)品競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候如何終做的更好。這些問(wèn)題在某種程度上是在你可以掌控的范圍內(nèi)，并且更加容易。這個(gè)過(guò)程像下棋，你比別人多想一步或者你比別人下的更穩(wěn)一點(diǎn)。因?yàn)槟銈兪莾蓚€(gè)同樣體量的企業(yè)。好比兩個(gè)拳擊都是60公斤級(jí)、70公斤級(jí)的，它是沒有問(wèn)題的，但是讓60公斤級(jí)挑戰(zhàn)100公斤級(jí)的時(shí)候，它是另外一種感受。
所以，當(dāng)這個(gè)命題擺在面前的時(shí)候，今天的規(guī)模并不會(huì)降低我的焦慮。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：遲早有一天貝貝網(wǎng)將變的更大了，會(huì)被巨頭盯上，你應(yīng)該不會(huì)輕易地退縮吧？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：面對(duì)這件事情，我們的心態(tài)和不同背景下的是不一樣的。
，我們比較年輕，還有很長(zhǎng)的時(shí)間可以做很多的事情，是所謂的“年輕無(wú)畏”的狀態(tài)。
第二，我們這一批創(chuàng)業(yè)者和過(guò)去的創(chuàng)業(yè)者有一些差異，我們一般來(lái)看都是擁有良好的教育背景和職業(yè)背景，素養(yǎng)的總體水平比以前高很多，而且見過(guò)大公司是怎么玩的。所以面對(duì)比較小一點(diǎn)的巨頭，一點(diǎn)都不懼怕，因?yàn)槲覀冇X得你沒有比巨頭好多少。即便面臨巨頭，大家在共同的土壤中，也會(huì)相對(duì)比較淡定。你心里很清楚大平臺(tái)擁有更多優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也有缺點(diǎn)。在這個(gè)過(guò)程中用好“巧力”還是可以獲得自己的一畝三分田，可以讓自己慢慢長(zhǎng)大。
現(xiàn)在來(lái)看，因?yàn)榱闶凼且粋€(gè)特別大的生意，整個(gè)中國(guó)零售總額大概30萬(wàn)億，線上大概10萬(wàn)億左右。你稍微分一點(diǎn)蛋糕，拿走三個(gè)點(diǎn)可能就是1000億的公司了。
所以，面對(duì)如此之大的市場(chǎng)，不是把誰(shuí)滅掉，或者一定要把誰(shuí)打贏才能夠存在，而是你為所服務(wù)的人群創(chuàng)造了什么樣的差異化價(jià)值。如果這群人是喜歡你的人，你也不用在意其他人有多么喜歡你。
從這點(diǎn)來(lái)看，我們的心態(tài)是蠻平和的，我們要不斷去尋找其他的弱點(diǎn)和劣勢(shì)，特別是很多所不能攻克的弱點(diǎn)，用這個(gè)時(shí)間差很快、很好地把自己的力量積攢起來(lái)，把自己做大。
現(xiàn)在能夠確定的是，貝貝網(wǎng)一定會(huì)實(shí)現(xiàn)每一年的增長(zhǎng)，在持續(xù)快速增長(zhǎng)的過(guò)程，一定會(huì)在原有的存量市場(chǎng)里越來(lái)越大。
今天，我們除了思考如何創(chuàng)造差異化價(jià)值之外，更多的焦慮是來(lái)自于后面，就是創(chuàng)新的焦慮。
，我們自己是否能夠確保持續(xù)的創(chuàng)新，因?yàn)槲覀円娮C過(guò)創(chuàng)新的力量，我們知道這份力量有多大。而實(shí)際上很多人低估了創(chuàng)新的力量，因?yàn)樗麄冏约焊吖懒俗约旱膭?chuàng)新能力，他們以為自己創(chuàng)新了，其實(shí)沒有創(chuàng)新。
第二，一定會(huì)有很多新的創(chuàng)業(yè)者比我們更加新，這些新的創(chuàng)業(yè)者是站在老一輩的創(chuàng)業(yè)者的肩膀上。這個(gè)過(guò)程中我們需要花一半的精力往前看，同時(shí)需要花另一半的精力往后看。我們要在大的環(huán)境中，不斷地用靈活的身段在這個(gè)過(guò)程中取得很好的競(jìng)爭(zhēng)力。
焦慮很多時(shí)候是推動(dòng)一家企業(yè)發(fā)展核心的理念。如果今天每個(gè)人都滿足于現(xiàn)在這樣的規(guī)模和業(yè)績(jī)了，這個(gè)才是可怕的。
所以，今天一個(gè)相對(duì)沒有危機(jī)感的創(chuàng)業(yè)者，是非常可怕的。你會(huì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)就像爬山一樣，你已經(jīng)爬上了一座山峰了，往下肯定看到的是更高的山，你還會(huì)看比你矮的山峰嗎？
所以這個(gè)過(guò)程中要保持一個(gè)良好的心態(tài)。
只有創(chuàng)造母嬰的新紅利才是創(chuàng)造獨(dú)有的價(jià)值
億邦動(dòng)力網(wǎng)：如果把電商分為傳統(tǒng)電商和創(chuàng)新型電商，你對(duì)傳統(tǒng)型電商不滿意的地方是什么？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：“存在即合理”。今天新的一批電商能夠做起來(lái)，一定說(shuō)明老的電商做的還不夠好。這一方面是由于大的商業(yè)規(guī)則和模式所決定的，另外是由于時(shí)間窗口所決定的。如果去對(duì)標(biāo)傳統(tǒng)電商，還是有一些機(jī)會(huì)的：
一是體驗(yàn)變革的機(jī)會(huì)。比如，利用碎片化的時(shí)間，如何讓你的消費(fèi)者進(jìn)來(lái)就知道要買什么，你推薦的都是他感興趣的東西，并且把你的商品進(jìn)行更好的精選和組織，給消費(fèi)者更加確定性的好貨品，這就是推薦體驗(yàn)的提升。如果你能夠提供更有確定性的、好貨低價(jià)的體驗(yàn)，提供更加友好有趣的、專屬的場(chǎng)景式的購(gòu)物推薦體驗(yàn)，都有機(jī)會(huì)進(jìn)行變革。
二是零售效率的提升。早的淘寶是提升了整個(gè)商品的對(duì)接、信息流通、支付信用的效率，很好的把商品流、現(xiàn)金流、物流進(jìn)行了梳理，而京東是把整個(gè)物流和倉(cāng)儲(chǔ)的效率提升了。
即便在已解決的問(wèn)題里面，還是有很多機(jī)會(huì)。比如說(shuō)以供應(yīng)鏈效率提升來(lái)看，今天倉(cāng)儲(chǔ)物流好像已經(jīng)很成熟了，特別是供應(yīng)鏈的倉(cāng)儲(chǔ)采購(gòu)體系。但是我們看到京東更多是解決了標(biāo)品的供應(yīng)鏈問(wèn)題，在童裝上，還沒有誰(shuí)的供應(yīng)鏈能解決得非常出色。
所以，我認(rèn)為還是有機(jī)會(huì)的，貝貝希望解決的是，做出一條優(yōu)的、有效率的母嬰供應(yīng)鏈體系，這就是貝貝的價(jià)值，并且在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中可以確保處于很好的位置。
綜上所述，不管在消費(fèi)者體驗(yàn)的變革還是零售效率的提升上，新的創(chuàng)業(yè)者都是有很大的機(jī)會(huì)的。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：從奶粉到童裝，品類跨度很大，母嬰電商的運(yùn)營(yíng)難度不亞于綜合性電商平臺(tái)，怎樣去平衡這些事？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我們這個(gè)小的平臺(tái)其實(shí)已經(jīng)干了大平臺(tái)所有五臟俱全的事情，貝貝幾乎選了電商解決方案中難的方案：我們把自營(yíng)和平臺(tái)全做了，希望提供一個(gè)確定性的、全平臺(tái)的統(tǒng)一體驗(yàn)。
比如說(shuō)奶粉、紙尿褲這些品類全部是入倉(cāng)直營(yíng)的，全部用自己的供應(yīng)鏈，由自己管理?；氐椒b，它是一個(gè)相對(duì)的非標(biāo)品，雖然直營(yíng)供應(yīng)鏈體驗(yàn)是好的，但是效率并不是高的，因此應(yīng)該用平臺(tái)的方式來(lái)改造它。這就會(huì)涉及到深度管控的平臺(tái)模式，服務(wù)、銷售、流量很多事情都是自己做。供應(yīng)只需從他自己的倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨，而不需要入我的倉(cāng)。因?yàn)槿雮}(cāng)雖然提升了體驗(yàn)，但是一定程度上降低了當(dāng)前的效率和成本優(yōu)勢(shì)。
貝貝做的這些事情幾乎囊括了京東和淘寶的精髓，相當(dāng)于同時(shí)擁有了這兩家公司的優(yōu)點(diǎn)。這件事對(duì)我們來(lái)說(shuō)難度是挺大的，但恰恰因?yàn)槲覀冏隽诉@么多難的事情，今天的貝貝才會(huì)存在。如果選擇簡(jiǎn)單一點(diǎn)的，你做的事情越少你應(yīng)得的東西就會(huì)越少。正因?yàn)槟阕龅氖虑樵絹?lái)越復(fù)雜、越來(lái)越多，你才會(huì)很持續(xù)的存在。
我們?cè)诮鉀Q這些問(wèn)題的時(shí)候，一個(gè)核心的價(jià)值觀是不能搖擺的，就是“一切以消費(fèi)者出發(fā)”。大家天天在喊“用戶”，其實(shí)很多時(shí)候還是“平臺(tái)”，你怎么想就怎么去玩。我們?cè)O(shè)計(jì)一些東西的時(shí)候必須學(xué)會(huì)敬畏消費(fèi)者，從消費(fèi)者的角度去思考這個(gè)問(wèn)題。因?yàn)橄M(fèi)者買奶粉、紙尿褲的時(shí)候需要確定性的正品、確保收到東西時(shí)沒有破損。所以，這種情況下直營(yíng)就是好的解決方案。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：貝貝網(wǎng)熱銷的童裝品牌是哪個(gè)？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：從之前的數(shù)據(jù)里來(lái)看，有幾類品牌賣的是比較好的：
一是像balabala這樣線下的非常知名的品牌。
二是淘品牌，比如說(shuō)像貝殼元素這樣的品牌，如果真正用心經(jīng)營(yíng)，還是可以賣的很好的。
三是非常典型的品牌，就是在別的地方都不賣的，依托于貝貝渠道進(jìn)行整個(gè)銷售和生產(chǎn)，我們內(nèi)部叫做“貝品牌”，或者叫做“貝貝原創(chuàng)品牌”。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：“貝品牌”算自有品牌嗎？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：不算，就是有定向的流量扶持和定向團(tuán)隊(duì)支持的品牌孵化。這樣的品牌，很多都是賣的還不錯(cuò)的。
今天貝貝代表了整個(gè)母嬰行業(yè)的百態(tài)，貝貝定位是要做大眾消費(fèi)的，扶持大眾的品牌商，這意味著我們會(huì)把各種消費(fèi)者喜歡的不同特征的品牌都引入進(jìn)來(lái)。
例如，貝貝還有一些品牌是紅人品牌，而且是貝貝自己孵化出來(lái)的網(wǎng)紅，像大萌芊、玩具mM小姐。同時(shí)我們有自己的紅人公司，也和網(wǎng)紅公司如涵有戰(zhàn)略合作，專門做母嬰的紅人，從培訓(xùn)到指導(dǎo)、供應(yīng)鏈一整套服務(wù)。所以，這里產(chǎn)生了紅人品牌。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：如果Balabala這樣的知名品牌，可以在貝貝網(wǎng)見到，同樣也在天貓等其他平臺(tái)銷售，消費(fèi)者有什么理由一定要到貝貝網(wǎng)上來(lái)買？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：，一個(gè)平臺(tái)要有系統(tǒng)性優(yōu)勢(shì)。我做了剛才所說(shuō)說(shuō)的事情，就是為了形成了系統(tǒng)性的優(yōu)勢(shì)，因此，貝貝是多元的、豐富性的存在。
要知道，消費(fèi)者在分散，在去中心化，品牌也在去中心化，所以你很難靠單一品牌、單一打法把所有消費(fèi)者服務(wù)好。這個(gè)過(guò)程中我們一直在嘗試做主流的，但是會(huì)用差異化的解決方案去滿足不同消費(fèi)者的需求。
第二，回到具體問(wèn)題上來(lái)，當(dāng)消費(fèi)者真正買Balabala的時(shí)候，你是不是能夠恰當(dāng)好處地把Balabala的貨品放在合適的人手中？貝貝在大數(shù)據(jù)上做了非常大的投入，通過(guò)算法研究，嘗試在母嬰類目里做到更加有效率。
另外，貝貝網(wǎng)有天貓、淘寶沒有的殺手锏——買手。我們的買手在洞察每個(gè)品牌，去匹配消費(fèi)者。以Balabala為例，其實(shí)Balabala起初在貝貝上賣的并不好，除了流量小之外，還有很重要的原因就是在貨品陳列上并沒有做得足夠精準(zhǔn)。我們發(fā)現(xiàn)它更多的是提供大童的貨品，款式也不是特別新穎。這和貝貝情況是不一樣的，貝貝中0-6歲的小童更多一些。我們覺得貨品本身的選擇上出了問(wèn)題，后來(lái)品牌顧問(wèn)和買手與Balabala溝通，上了很豐富的中小童的款，并且款式相對(duì)比較新鮮獨(dú)特。同時(shí)Balabala會(huì)進(jìn)行一些特賣，會(huì)優(yōu)先在貝貝進(jìn)行銷售，所以某種程度上我們又有一些價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。
這種情況下，當(dāng)商品選品的匹配度以及在價(jià)格管控上能夠有更好的體驗(yàn)的時(shí)候，消費(fèi)者會(huì)非常樂于在貝貝這兒買。而且，當(dāng)消費(fèi)者買母嬰已經(jīng)上貝貝了，干嘛Balabala不在我們這兒買？
第三，無(wú)論是在具體的細(xì)節(jié)還是在大的商業(yè)策略來(lái)看，我們和品牌之間會(huì)形成補(bǔ)充。Balabala在貝貝網(wǎng)確實(shí)是賣的好的幾個(gè)品牌之一，而且我們一直很感謝Balabala對(duì)我們的支持，因?yàn)楫?dāng)年他們?cè)诓恍枰臀覀兒献鞯那闆r下，支持了我們這樣一個(gè)獨(dú)立平臺(tái)的產(chǎn)生。
這些知名品牌為什么要支持新興平臺(tái)？很重要的原因就是品牌商也希望平臺(tái)是多樣化的。如果全中國(guó)只有一個(gè)平臺(tái)，還有什么意思？這種角度上他們會(huì)支持我們，所以在很多時(shí)候也會(huì)給我們一些差異化的優(yōu)勢(shì)去幫助我們成長(zhǎng)。當(dāng)你在做一個(gè)正確、對(duì)全行業(yè)都有利的事情的時(shí)候，所有人都會(huì)反過(guò)來(lái)幫助你。
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：可以這么理解，而且我們?cè)谔崆白鲆恍┎季?。因?yàn)橄M(fèi)升級(jí)，我要搶占未來(lái)會(huì)成為存量的、而現(xiàn)在在增長(zhǎng)的市場(chǎng)，到時(shí)候那個(gè)存量就是我的。今天來(lái)看，誰(shuí)還會(huì)有心思去思考新興品牌？去思考紅人品牌？他們沒有耐心，他們都在扎堆想，誰(shuí)賣的好，我就把誰(shuí)的拿過(guò)來(lái)。但是，今天你只是做了一個(gè)別人的拷貝版本，什么優(yōu)勢(shì)都沒有做出來(lái)，其實(shí)你本來(lái)就不應(yīng)該存在的。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：京東從3C家電開始做起，走到今天大型綜合平臺(tái)，有它的偶然性和必然性，偶然性在于說(shuō)他選擇了這個(gè)品類。你覺得母嬰這個(gè)品類往上走的話，可能遇到的挑戰(zhàn)是什么？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我認(rèn)為垂直和綜合不是一個(gè)很好的品類分法，垂直是一個(gè)過(guò)渡型態(tài)，綜合與綜合也是有區(qū)別的。貝貝并不會(huì)定義自己未來(lái)成為一個(gè)綜合性的電商平臺(tái)，沒有這個(gè)目標(biāo)。貝貝網(wǎng)目標(biāo)是成為“中國(guó)媽媽信賴的購(gòu)物平臺(tái)”，定位是一個(gè)人群的電商平臺(tái)。所以貝貝網(wǎng)的品類擴(kuò)張也是圍繞媽媽相關(guān)的消費(fèi)需求去滿足。媽媽相關(guān)消費(fèi)有三點(diǎn)：給家里買東西、給自己買東西、給小孩買東西。其實(shí)我們把這三個(gè)需求場(chǎng)景服務(wù)好就可以了，所以我們的品類的外延是自然而然的。但是外延完畢以后，并不會(huì)成為下一個(gè)淘寶或者京東一模一樣的公司，因?yàn)槲覀儧]有想做全品類，我們想做的是這個(gè)人群相關(guān)的關(guān)聯(lián)品類。
很多媒體朋友說(shuō)貝貝網(wǎng)是第二個(gè)京東之類的，其實(shí)這是不成立的，不可能有這樣的機(jī)會(huì)的。我們要成為個(gè)貝貝，是不是有機(jī)會(huì)成為我們所理解的“媽媽經(jīng)濟(jì)”領(lǐng)域的勝出者。假定我們這個(gè)模式本身是成立的，我們應(yīng)該擁有這個(gè)模式所對(duì)應(yīng)的應(yīng)有的規(guī)模和體量。但這個(gè)規(guī)模和體量是不是能夠達(dá)到京東和淘寶的規(guī)模？我覺得不一定。對(duì)一個(gè)零售公司來(lái)講百億還是挺重要的，因?yàn)榘賰|就意味著你在零售里已經(jīng)是一家非常大的一家公司了，是一家行業(yè)的不可或缺的零售公司了，有機(jī)會(huì)對(duì)于這個(gè)行業(yè)產(chǎn)生影響力和價(jià)值的。
同時(shí)，500億也很重要，淘寶和京東都過(guò)了500億，唯品會(huì)過(guò)500億也可以的。唯品會(huì)已經(jīng)給大家樹立了很好的榜樣，它做到了規(guī)?；m然規(guī)?？赡軟]有淘寶京東大，但是你不能因此認(rèn)為它是一個(gè)不好的公司。
往下我們花個(gè)幾年的時(shí)間，如果能夠做到這樣一個(gè)規(guī)模，我覺得我們對(duì)自己是滿意的，但是我們并不追求是不是可以做到5000億、1萬(wàn)億。我們有屬于自己的故事，而且應(yīng)該欣然接受我們的故事，不用刻意的追求你好像一定是那樣的。
母嬰電商時(shí)間窗口已過(guò) 商品運(yùn)營(yíng)重要性凸顯
億邦動(dòng)力網(wǎng)：貝貝網(wǎng)算是在創(chuàng)造新的市場(chǎng)增量嗎？
億邦動(dòng)力網(wǎng)：當(dāng)前流量紅利時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，接下來(lái)該如何去創(chuàng)造新流量？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：目前來(lái)看整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的人口紅利確實(shí)在消失，現(xiàn)在移動(dòng)端流量占80%，剩下才是PC、iPad這樣一些設(shè)備，所以更多的是存量了。
這個(gè)問(wèn)題是我們要面臨的挑戰(zhàn)，同時(shí)也是一個(gè)優(yōu)勢(shì)。它意味著母嬰電商的時(shí)間窗口已經(jīng)過(guò)去了，別人比我更難獲取流量了。但是以我們今天拿到的數(shù)據(jù)來(lái)看，貝貝在（母嬰品類）移動(dòng)端的流量應(yīng)該是第二名的5-10倍，意味著別人要追趕就很難了。
客觀來(lái)看，流量一直在，只不過(guò)它去往了不同的地方。所以我認(rèn)為傳統(tǒng)流量紅利消失了，但是新的流量紅利其實(shí)無(wú)時(shí)無(wú)刻都在產(chǎn)生，只是你有沒有發(fā)現(xiàn)和抓住而已。
2014年的時(shí)候，很多人說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)過(guò)去了，因?yàn)镻C已經(jīng)很成熟了，但是我們恰恰看到移動(dòng)端在快速崛起，所以我們非?？斓霓D(zhuǎn)移到了移動(dòng)端，并且徹底放棄了PC。當(dāng)我把所有精力都投入在移動(dòng)端，而很多同行同時(shí)做PC和移動(dòng)的時(shí)候，因?yàn)榫劢箷?huì)帶來(lái)很大的回報(bào)，我們搶了移動(dòng)電商末班車的紅利。
這些紅利總會(huì)有人去享有的，比如說(shuō)微信、微博生態(tài)的紅利，讓紅人所享有，誕生了張大奕、大金。再比如今日頭條，其實(shí)在早期，今日頭條投放沒有那么貴，它也是有紅利的。往下我非常確定性的認(rèn)為，每一年都會(huì)有新的流量紅利產(chǎn)生。所以，我們用慣性思考紅利沒有紅利了，其實(shí)不是沒有紅利了，只是老的玩法失效了。
雖然我們承認(rèn)流量創(chuàng)新的難度越來(lái)越大了，但對(duì)整個(gè)未來(lái)的發(fā)展還是非常樂觀的。
除了流量獲取，影響DAU往上走更大的因素來(lái)自于老客的留存。表面上你在做流量，實(shí)際上你在做運(yùn)營(yíng)。今天當(dāng)你把所有用戶吸過(guò)去，他為什么沒有留在你這兒，因?yàn)槟愕倪\(yùn)營(yíng)做得不夠好，你沒有創(chuàng)造出你運(yùn)營(yíng)出來(lái)的差異化體驗(yàn)和價(jià)值。
對(duì)于貝貝網(wǎng)來(lái)說(shuō)，如果流量未來(lái)持續(xù)往上走，核心的原因是因?yàn)槲野沿浧酚玫淖銐蛴行?。通過(guò)后優(yōu)化后端和供應(yīng)鏈效率的提升，讓貨品品質(zhì)變的更好，可以上更多新品，上更多在別的地方買不到的東西，且性價(jià)比做的足夠好，口碑傳播的效應(yīng)也是非常大的。貝貝MAU大概超1000千萬(wàn)，一個(gè)月可能賣出去一兩萬(wàn)件的商品。，這1000萬(wàn)人群就是我天然的土壤，如果做得足夠好，消費(fèi)者是可以幫助我做傳播的。
但是我們要警示自己的是什么？
當(dāng)你的體驗(yàn)只能提升5%、10%的時(shí)候，消費(fèi)者是感受不到的，這種情況下其實(shí)沒有什么用，所以一定是做非常非常多的事情，形成倍數(shù)的體驗(yàn)差異，那時(shí)候才可以達(dá)到一個(gè)新的里程碑。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：貝貝的DAU是多少？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：DAU200多萬(wàn)。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：如何做到如此高頻？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：首先，必須承認(rèn)百萬(wàn)級(jí)別的DAU是一個(gè)很典型的第二陣營(yíng)的電商平臺(tái)。陣營(yíng)的巨頭們每天擁有幾千萬(wàn)甚至上億的DAU。
其實(shí)DAU增長(zhǎng)是非常難的，MAU的增長(zhǎng)反而是更容易的，MAU增長(zhǎng)不代表用戶天天都會(huì)來(lái)。我們以第三方的專業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)看，貝貝網(wǎng)DAU的排名是高于MAU的排名，用戶使用時(shí)長(zhǎng)的排名也高于MAU的排名。這意味著貝貝網(wǎng)在同等第二陣營(yíng)的電商公司中用戶粘性是更高的，平均打開貝貝的次數(shù)和使用的時(shí)間是長(zhǎng)的。
百萬(wàn)級(jí)別的DAU在電商中也是前十了。如果貝貝沒有做起來(lái)，母嬰電商這個(gè)事情可能根本不會(huì)成為一個(gè)主流電商，原因在于真正能夠過(guò)百萬(wàn)DAU的（母嬰電商）只有貝貝一。因此，一個(gè)行業(yè)和一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司是相互成就的。
其次，如何做到？商業(yè)模式的架構(gòu)就決定了路徑的選項(xiàng)。很多時(shí)候因?yàn)槲覀冏隽颂嗪?jiǎn)單的事情和眼前的事情，所以我們忽略了長(zhǎng)期的東西。
，到底做奶粉、紙尿褲可以讓DAU變的更高，還是精力放在童裝、童鞋上面可能讓DAU更高？以前很多人都認(rèn)為是奶粉、紙尿褲，因?yàn)樗哳l，但是我們?cè)谒伎忌虡I(yè)模式的時(shí)候發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)陷阱——其實(shí)應(yīng)該是童裝、童鞋。因?yàn)殡m然奶粉、紙尿褲會(huì)不斷買，但是每個(gè)星期只會(huì)買一次，買完了不會(huì)再來(lái)我這兒了，這意味著你多把MAU做上去，DAU是上不去了。相反，雖然童裝看上去隨時(shí)可以不買，但是也隨時(shí)可以買。一個(gè)家庭里永遠(yuǎn)不會(huì)嫌多了一件童裝或是一件玩具。今天買一雙普通的鞋子，明天可能覺得閃閃發(fā)光挺好的，后天爬山也要買一雙鞋子，永遠(yuǎn)不會(huì)嫌多，所以消費(fèi)頻次非常容易被引導(dǎo)和迸發(fā)的。
我每天都會(huì)推出新的款式、新的品牌，所以我們的用戶特別擔(dān)心明天錯(cuò)過(guò)了，貝貝網(wǎng)和消費(fèi)者建立這種默契會(huì)引導(dǎo)他更頻繁地來(lái)使用貝貝?？瓷先サ姆莿傂鑼?shí)際上恰恰成了剛需，看上去非低頻實(shí)際上成了一個(gè)高頻。
第二，當(dāng)很多人注重品牌廣告或者瘋狂引流的時(shí)候，貝貝在運(yùn)營(yíng)上投入精力是大的。貝貝有300個(gè)買手團(tuán)隊(duì)、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在我們可以自信的說(shuō)，貝貝在整個(gè)母嬰品牌覆蓋度上應(yīng)該僅次于淘寶，絕大多數(shù)的商家都入駐了貝貝。一方面貝貝網(wǎng)引導(dǎo)品牌商入駐；如果品牌商不來(lái)入駐，我們會(huì)引導(dǎo)一級(jí)經(jīng)銷商來(lái)入駐；如果一級(jí)經(jīng)銷商不行，會(huì)引進(jìn)二級(jí)經(jīng)銷商，或者我們自己采購(gòu)。
所以，我們用組合式的打法，確保能夠拿到足夠豐富的貨品，終貝貝靠什么？靠貨品留人。如果我今天只是做一些錦上添花的事情，例如做了一個(gè)社區(qū)或者做了一個(gè)游戲，不是說(shuō)它不重要，而是它不是根本，根本是回到貨，因?yàn)槟闶亲隽闶鄣摹?/strong>今天來(lái)看，核心是在貨上面花了足夠多的精力，用足夠的敬畏的心態(tài)，踏踏實(shí)實(shí)在做這個(gè)事情，而這個(gè)事情是別人一天兩天學(xué)不過(guò)去的。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：可不可以說(shuō)，選品才是貝貝網(wǎng)的核心？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：是非常核心的競(jìng)爭(zhēng)力。
我們當(dāng)初組建買手團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)頂尖的買手根本不愿意來(lái)我這兒，他們自認(rèn)為不屬于互聯(lián)網(wǎng)公司。雖然我們當(dāng)時(shí)引進(jìn)了一些買手，但是買手的人數(shù)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到期望，后我們走了非常難的路，就是招了一批人進(jìn)來(lái)，規(guī)?；囵B(yǎng)出買手，并降低買手的進(jìn)入門檻。以前一個(gè)買手可能需要5年、10年的經(jīng)驗(yàn)才能夠稱得上買手，但是在貝貝來(lái)看一年就夠了，因?yàn)槲覀冇泻軓?qiáng)的數(shù)據(jù)支撐和工具作為輔助，同時(shí)有一些從傳統(tǒng)線下來(lái)的專業(yè)買手來(lái)傳授經(jīng)驗(yàn)。
以數(shù)據(jù)為例，買手天天在看無(wú)數(shù)的商品，選對(duì)了還是選錯(cuò)了，在每天以及每周的選品會(huì)上會(huì)清清楚楚的用數(shù)據(jù)告訴你。貝貝的數(shù)據(jù)閉環(huán)和快速迭代會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)企業(yè)，貝貝極大的壓縮了試錯(cuò)成本和買手訓(xùn)練的時(shí)間。
經(jīng)過(guò)兩年半的打磨，這個(gè)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)很系統(tǒng)化了，自然而然生態(tài)就生長(zhǎng)了，買手眼光會(huì)越來(lái)越獨(dú)到，越來(lái)越有經(jīng)驗(yàn)，新人快速融入和快速上手，又會(huì)變的越來(lái)越快，沉淀下來(lái)的數(shù)據(jù)也會(huì)讓工具越來(lái)越好用。我們?cè)谔ぬ?shí)實(shí)沉下心來(lái)做零售。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：隨著規(guī)模的增加，貝貝網(wǎng)的買手團(tuán)隊(duì)會(huì)增加更多嗎？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我覺得會(huì)有一定的增加，但是不會(huì)增加的太多，因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)精選平臺(tái)，我每天上的品牌是有限的，上的單品也是有限的。我們只是讓他們不斷地在各種品類里挑選出更好的東西出來(lái)，但是不會(huì)無(wú)限的陳列，因?yàn)檫@里大的邏輯是什么？因?yàn)橄M(fèi)者每天不需要看到那么多的商品，一天給10萬(wàn)個(gè)商品也看不過(guò)來(lái)，每天給他500個(gè)商品可能還能夠看的完。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：提高用戶使用頻次的前提，是幫助用戶節(jié)省時(shí)間？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：對(duì)，提升消費(fèi)者的購(gòu)物決策效率，節(jié)省他的時(shí)間，所以很多白領(lǐng)很喜歡用貝貝。回到家那么累，好就是你給我，我買就好。這種是確定性的體驗(yàn)，對(duì)于未來(lái)消費(fèi)升級(jí)是很有體會(huì)的。
規(guī)模終是體驗(yàn)和效率的平衡
億邦動(dòng)力網(wǎng)：貝貝這幾年成長(zhǎng)速度怎么樣？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：毫無(wú)疑問(wèn)，貝貝在過(guò)去的2年半到3年的里成長(zhǎng)速度是非常領(lǐng)先的，應(yīng)該是領(lǐng)先的之一。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：是因?yàn)樵瓉?lái)的體量小嗎？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：貝貝在短的時(shí)間做到一個(gè)足夠量級(jí)的規(guī)模，并且是能夠快速盈利的電商公司，是節(jié)奏把握的非常好。
電商公司的發(fā)展不是一條筆直的曲線，很多都一個(gè)高速增長(zhǎng)，然后是一個(gè)平穩(wěn)期，找到一個(gè)點(diǎn)位再往上，爬梯式的增長(zhǎng)方式。貝貝屬于很快進(jìn)入爬梯式的第二個(gè)階段，還要解決很多問(wèn)題，那個(gè)連接點(diǎn)到了以后，還會(huì)再到下一個(gè)非常高的曲線。
所以，貝貝接下來(lái)至少半年到一年時(shí)間里會(huì)處于兩個(gè)狀態(tài)：穩(wěn)定增長(zhǎng)的過(guò)程以及為下一個(gè)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)積聚力量的階段。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：有人說(shuō)電商的上半場(chǎng)主要解決了規(guī)模覆蓋，但是沒有帶來(lái)真正的高效。
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：規(guī)模其實(shí)終來(lái)看是一個(gè)體驗(yàn)和效率的平衡，有時(shí)體驗(yàn)的提升就帶來(lái)了效率的下降。所以，即便認(rèn)識(shí)到了這是好的體驗(yàn)，不代表你今天會(huì)用這個(gè)方案。對(duì)我們來(lái)說(shuō)也是一樣的，好的體驗(yàn)就是所有東西都是在閉環(huán)的鏈路去做。
有人會(huì)認(rèn)為，好的模式就是優(yōu)衣庫(kù)：從源頭工廠OEM到設(shè)計(jì)，再到品牌和銷售都是一體化的，你在優(yōu)衣庫(kù)買到次品的概率非常低，因?yàn)樗麄兊逆溌吩O(shè)計(jì)足夠保證絕大部分人對(duì)品質(zhì)的追求。
但如果你要走這樣一條路，沒有在合適的時(shí)機(jī)，可能你的效率會(huì)下降，比如說(shuō)庫(kù)存的問(wèn)題，就會(huì)導(dǎo)致后的失敗。
但創(chuàng)業(yè)者往往會(huì)感到很受打擊，甚至自卑。以前你做1億美金的公司感覺不錯(cuò)，但看到身邊都是10億美金的公司；當(dāng)你做到10億美金公司的時(shí)候，你看到身邊都是百億美金的公司。其實(shí)那就是你的追求。創(chuàng)業(yè)者對(duì)于規(guī)模的渴望和對(duì)未知的好奇，促使了這個(gè)社會(huì)的進(jìn)步和創(chuàng)業(yè)者的成長(zhǎng)。
在我來(lái)看，遵守事物發(fā)展的必然規(guī)律，你不用去羨慕任何一個(gè)。如果未來(lái)要成為一家非常具有規(guī)模的零售公司，我今天必須在過(guò)去三年高速的增長(zhǎng)以后，靜下心來(lái)把我零售的每一個(gè)環(huán)節(jié)做得足夠好。
當(dāng)我手里只有幾個(gè)億美金的時(shí)候，玩法只能選擇一條我認(rèn)為好的、適合我當(dāng)下的玩法。
所以，我們并不迫切的希望貝貝明年變成一個(gè)500億的公司。它已經(jīng)到了一個(gè)生命周期里應(yīng)有的階段，做這個(gè)階段應(yīng)該做的事情。
當(dāng)我的規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的時(shí)候，追求的是體驗(yàn)的進(jìn)一步提升；而體驗(yàn)更進(jìn)一步提升以后，我要把它的效率再拉回來(lái)，當(dāng)我的體驗(yàn)和效率到一個(gè)新的臨界點(diǎn)的時(shí)候，我應(yīng)該再舍命狂奔了。
創(chuàng)業(yè)也是一門藝術(shù)，這個(gè)藝術(shù)我們永遠(yuǎn)都在平衡，而且你要很清楚你現(xiàn)在處于什么階段，不能妄自菲薄，也不能盲目自大。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：這樣的一個(gè)狀態(tài)就能保證盈利嗎？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：換個(gè)角度來(lái)看我為什么追求盈利？是因?yàn)槲矣X得規(guī)模以及行業(yè)格局到了一個(gè)安全的邊界。我認(rèn)為短期內(nèi)別人很難再超過(guò)我的體量了。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：假如說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手像過(guò)去一樣打價(jià)格戰(zhàn)，沖刺規(guī)模，挑戰(zhàn)一下貝貝網(wǎng)，你會(huì)有壓力嗎？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我覺得完全沒有壓力，我們和同行的區(qū)別是，我是從紅海中走出來(lái)的，我一開始就做非標(biāo)。這個(gè)市場(chǎng)本來(lái)淘寶是大的，有2000多億的市場(chǎng)，我就是在虎口奪食，一開始就面臨充分的競(jìng)爭(zhēng)，因此我一點(diǎn)都不擔(dān)心這個(gè)事情。
反而我認(rèn)為這是別人的壓力，今天我敢去追求盈利，因?yàn)槲乙?guī)模足夠安全了。我以前在求規(guī)模，后發(fā)現(xiàn)我是不高效的，現(xiàn)在我要提升我的效率。
舉個(gè)例子，比如說(shuō)營(yíng)銷，我發(fā)現(xiàn)有很多錢都不用掏的，可能我今天花一半的營(yíng)銷費(fèi)用可以做到之前80%的效果，但是你在之前求規(guī)模的過(guò)程中，把所有的牌都扔進(jìn)去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你不在意那個(gè)錢花的經(jīng)濟(jì)不經(jīng)濟(jì)。
但是今天來(lái)看，我要去追求效率和營(yíng)銷成本了，我為什么不把50%的營(yíng)銷砍掉呢？我可以犧牲掉20%的收益的。
有的時(shí)候創(chuàng)業(yè)者之所以是創(chuàng)業(yè)者，是因?yàn)樗馁€徒心理，但是我們恰恰克服的也是賭徒心理。
貝貝是在2015年下半年開始做供應(yīng)鏈的，到今年上半年6月份只做了三個(gè)季度左右，那幾個(gè)月我的自營(yíng)是虧損是非常嚴(yán)重的，倉(cāng)儲(chǔ)、設(shè)備、人員一鋪下去，都是巨額虧損的巨大的投入。
當(dāng)我這個(gè)階段還繼續(xù)虧的時(shí)候，我就覺得不明智了，開始管控所有的東西。減少包裝盒、快遞費(fèi)用，在倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)方面，是不是可以把全國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)部署的更加完整，建設(shè)分倉(cāng)平衡掉我的快遞成本。
今天來(lái)看盈利是靠我去提升我的效率來(lái)盈利的，而為什么提升效率，是因?yàn)槲乙呀?jīng)覺得相對(duì)到這個(gè)階段了。
互聯(lián)網(wǎng)就是用錢換時(shí)間 但要駕馭好和資本的關(guān)系
億邦動(dòng)力網(wǎng)：提升運(yùn)營(yíng)效率其實(shí)也是一個(gè)精打細(xì)算的過(guò)程。過(guò)去的零售業(yè)大家都是把一塊錢分成兩半花，而互聯(lián)網(wǎng)卻是口袋里只有一塊錢，也可能按照10塊錢花，是什么促成了這種情況？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我覺得是錢換時(shí)間的問(wèn)題。當(dāng)你今天快速發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，就意味著需要驅(qū)動(dòng)力。
我們還是認(rèn)可資本的力量的，需要花5年時(shí)間產(chǎn)生規(guī)模的，可能有了資本的推動(dòng)以后，花一年、兩年就可以達(dá)到。線下要做一家母嬰零售公司，10年精力也就只有二三十億規(guī)模，但是今天來(lái)看我要花2年多的時(shí)間做到100億左右的規(guī)模，只有有資本推動(dòng)的時(shí)候才可能更快。
這種情況下你要做出選擇，要不要選？我覺得，當(dāng)今天來(lái)看錢有價(jià)值的時(shí)候，應(yīng)該選擇。
雖然我們?cè)谌谫Y上非?？酥?，但還是確保過(guò)去一年做一次，恰到好處就好。
我們?cè)谌ツ晗掳肽甑臅r(shí)候，已經(jīng)完全超過(guò)了線下大的母嬰零售企業(yè)，資金在其中起到了很大的作用。
互聯(lián)網(wǎng)的魅力是什么？互聯(lián)網(wǎng)的魅力就是可以快速規(guī)?；?/strong>。線下不管有多少錢、多少資金都做不到，因?yàn)槟阋?00家店的時(shí)候只能觸達(dá)1000萬(wàn)用戶，這100家店要培養(yǎng)100個(gè)電商，要選好100個(gè)地址，把這100個(gè)店都運(yùn)營(yíng)好，是非常漫長(zhǎng)的過(guò)程。對(duì)于我來(lái)看，只要我做的足夠好我就增加幾臺(tái)服務(wù)器而已，我的人員、貨架是可以復(fù)制的，它是足夠快的。
一家快速增長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，前幾年一定是巨額虧損的，當(dāng)你沒有這么多的資金的時(shí)候，能不能從資本那兒借力，這是一個(gè)很合理的生意模式。
億邦動(dòng)力網(wǎng)：投資人把這筆錢送到你面前的時(shí)候，會(huì)不會(huì)要求你既要節(jié)省，又要沖刺規(guī)模？
貝貝網(wǎng)CEO張良倫：投資人也是一個(gè)相對(duì)比較焦慮和糾結(jié)的群體，他們既希望你要有足夠大的規(guī)模、速度，同時(shí)又希望你不要燒錢，能夠賺錢。
在這個(gè)過(guò)程中來(lái)看，創(chuàng)業(yè)者能夠做的事情是什么？你要選好投資人，要選那些真正相對(duì)來(lái)看有耐性的，能夠注重長(zhǎng)期回報(bào)的投資人。如果選了短視的投資人，你這家企業(yè)可能也會(huì)變得短視。
貝貝在投資人的選擇上一直非常慎重：
，因?yàn)樨愗悓?duì)未來(lái)的發(fā)展有非常大的信心，所以我們一直堅(jiān)持不站隊(duì)，我們只選財(cái)務(wù)投資人。
第二，我們的投資人幾乎在投資界都是10年以上的品牌，他們給我們的幫助是很大的。
第三，從的股權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，貝貝是一家管理層控股的公司，應(yīng)該按照管理層的方法去發(fā)展這家公司，因?yàn)槲沂谴蠊蓶|。所以，一個(gè)很好的股權(quán)結(jié)構(gòu)可以確保我們按照想有的節(jié)奏去發(fā)展。
但是對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，瘋狂的融資、瘋狂的在吸收股份狂的在稀釋股份，用不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，導(dǎo)致了自己可能只有幾個(gè)點(diǎn)的股份，后投資方給你的壓力會(huì)很大。
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