11月24日，拉夏貝爾因近7億元債務被申請破產(chǎn)清算的消息傳來，引發(fā)一場直播間版“江南皮革廠倒閉了”。許多網(wǎng)友奔著破產(chǎn)打折能“薅羊毛”的想法，涌進拉夏貝爾直播間，每天都有30、40萬人同時在線觀看......
這一幕很容易讓人想起幾個月前，因捐贈而被買爆的鴻星爾克。作為一家有30年歷史的服裝品牌，鴻星爾克曾與安踏、李寧、361齊名，并是業(yè)內(nèi)家在海外上市的鞋服品牌。拉夏貝爾同樣創(chuàng)立超過30年，曾被稱為中國版ZARA，是中國快時尚的一張名片，門店數(shù)超過1萬家。
兩者均是國產(chǎn)服裝代表品牌，且近兩年國潮風起，理應水漲船高，卻淪為要靠直播間的“野性消費”救活的地步，令人唏噓。兩者的衰敗，也折射出中國服裝品牌的共性問題——品牌孱弱。不論曾經(jīng)多么輝煌，國產(chǎn)服裝品牌似乎總缺乏一個靈魂——品牌。
坐擁14億人口紅利，中國服裝市場是個3萬億的大盤子，然而不論是快時尚，還是運動服飾，不論女裝還是男裝、童裝，中國服裝品牌都很難占據(jù)前列地位。
當班尼路、真維斯、鴻星爾克、拉夏貝爾等品牌輝煌不再的時候，一些新的品牌或者老牌子，借助新媒體、新營銷環(huán)境以及國潮東風，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新開始或者重新崛起，讓人們看到了中國服裝品牌新的希望。
一個服裝企業(yè)的成功必然是設計、渠道、供應鏈、品牌等綜合實力的勝出。以下以波司登為例分析服裝企業(yè)的營銷和品牌。
波司登：強勢崛起背后的數(shù)智營銷
波司登是“老樹發(fā)新枝”的典型代表。很多消費者對國產(chǎn)羽絨服品牌的印象是老土、臃腫、缺乏設計。羽絨服市場，萬元級市場被加拿大鵝、盟可睞等外資品牌占據(jù)，千元級及以下市場被優(yōu)衣庫、ZARA等快時尚以及The North Face、波司登、雪中飛等品牌瓜分。而波司登自2018年轉型后，向2000元至7000元這一高端市場突圍。事實證明，波司登的突圍是成功的。
波司登財報顯示，截至2021年9月30日，其實現(xiàn)營收53.9億元，同比上漲15.6%；凈利潤6.39億元，同比上漲31.4%。這已是波司登連續(xù)四年營收和凈利雙增，在國外品牌壓制及疫情影響之下，國產(chǎn)服裝品牌取得這樣的成績實屬不易。
波司登品牌影響尤其在中高端市場的影響也在快速增長。根據(jù)Brand Finance數(shù)據(jù)，波司登次入選“2021全球價值服飾品牌排行榜50強”。今年10月，波司登創(chuàng)“風衣羽絨服”定價3599/元（女款3299/元），1小時銷售破1000萬，獲天貓女裝單品日銷、抖音全服飾單品銷售。
波司登轉型的核心是“聚焦主航道、聚焦主品牌”，涉及產(chǎn)品、渠道、營銷等方方面面。在營銷維度，其主要做兩件事，一是品牌年輕化，聯(lián)合國外品牌設計師設計，啟用新LOGO煥新品牌；二是銷售的在線化、數(shù)字化。主攻天貓等電商渠道，并借助數(shù)字化手段提高營銷效率。
在營銷數(shù)字化方面，波司登既與騰訊合作，做好私域流量運營，也與阿里合作搭建數(shù)據(jù)中臺。2016年初，波司登與阿里云合作，打造“零售云平臺”，實現(xiàn)了對全國3000多家門店庫存和銷售數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控，2020年雙方合作升級，共同推進全域數(shù)據(jù)中臺建設。
這個全域數(shù)據(jù)中臺完成了100+個指標、300+個消費者標簽的建立，并基于這些用戶畫像，實現(xiàn)了商渠匹配、銷量預測、庫存一體化、產(chǎn)銷協(xié)同等商品管理全鏈路的數(shù)智化管理。比如商渠匹配環(huán)節(jié)，一家東北某城市CBD商圈的波司登和另一家華南某市商業(yè)休閑區(qū)的波司登，它們的主打款分別是什么，各款型庫存應該是多少？數(shù)據(jù)中臺可綜合消費者畫像、渠道所在地氣候、歷史銷量等數(shù)十個維度，匹配服飾風格、尺碼、顏色等指標，為每家店鋪提供自動化、智能化的鋪貨。
在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，私域流量是很多企業(yè)追求的，波司登在2019年四季度開始試水，在上海、杭州、南通三個城市做試點，試點的方法就是讓門店導購加用戶微信好友，開展朋友圈、社群營銷。
2020年突如其來的疫情加速了其發(fā)展私域流量的步伐，在與騰訊智慧零售部門合作后，其將戰(zhàn)略陣地轉向企業(yè)微信，在短短七個月時間，1.2萬名導購積累了1500萬的企業(yè)微信會員，小程序GMV超過3億元。
拓客、留客環(huán)節(jié)，波司登通過裂變小游戲等提高互動性，持續(xù)在小程序內(nèi)拓客；另一方面搭建內(nèi)容中臺，支撐前端導購依靠內(nèi)容提升留存，促進轉化。在私域領域，波司登構建了官方公眾號——小程序——導購——企業(yè)微信的閉環(huán)，形成了做“企業(yè)微信社群+小程序+內(nèi)容中臺+導購”的組合模式。
波司登的私域流量池還在不斷擴大，2021財年，波司登實現(xiàn)新增企業(yè)微信好友超930萬人，微信公眾號粉絲累計超過670萬人。
銷售和營銷的數(shù)字化、在線化，使得波司登線上收入快速增長，從2019年財年的19億元增長至2021財年的36億元，也帶動其營收結構更健康，2016年至2020年，波司登直營渠道收入占比由47.48%提升至75.57%，加盟渠道營收占比僅為兩成左右。
波司登的成功必然是多重因素、綜合實力的勝出造。在現(xiàn)階段，一方面是老品牌的沒落，一方面是新品牌的崛起。在中國綜合國力持續(xù)攀升的當下，服裝品牌迎來一個新的可能。
波司登為服裝品牌提供了一個通過營銷創(chuàng)新帶動品牌提升，配合產(chǎn)品、渠道改革，實現(xiàn)強勢崛起的成功范本。雖然，它們的成功還有待時間檢驗。但對于中國服裝行業(yè)來說，看過太多拉夏貝爾的例子，迫切需要類似波司登的勝利故事。
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