近日，在CBME全國代理商大會(huì)的會(huì)前私享會(huì)上，就用品類目的增長機(jī)會(huì)點(diǎn)，多家代理商進(jìn)行了深度討論。
01
談痛點(diǎn)
A
用品本身的周轉(zhuǎn)、動(dòng)銷較慢，一旦慢，貨品的效期、陳列的新舊狀況就會(huì)出現(xiàn)問題。從代理商的角度來說，出貨就會(huì)變慢，廠家的壓力也會(huì)接踵而至。
這也倒逼我們必須要做好精細(xì)化服務(wù)、做好庫存管理，跟門店保持積極溝通，把動(dòng)銷給拉起來。
B
目前我們跟中大型系統(tǒng)合作比較多，當(dāng)行情不好的時(shí)候，壓價(jià)就會(huì)比較厲害，我自己的態(tài)度就是盡量不讓價(jià)，因?yàn)橐坏┳寖r(jià)，利潤空間就會(huì)變薄，沒有錢養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，也就沒有辦法提高小伙伴的專業(yè)能力、服務(wù)能力，從而喪失議價(jià)權(quán)。
C
代理商作為中間環(huán)節(jié)，來自零售客戶、品牌方的欠款、收款壓力都在增加。
D
現(xiàn)在整合越來越頻繁，一旦合作門店加盟了別的系統(tǒng)，賬期可能就沒了，客戶資源也會(huì)持續(xù)減少，所以危機(jī)感比較重。
另外，廠家的革新率也在變快，原來合作的一些老的品牌，正持續(xù)地失去市場。還有一些品牌，線上的銷售額占比越來越高，對(duì)線下的關(guān)注度和支持，也在不斷減少。
02
談選品
A
首先品牌力肯定是放在第一位的，今天通過渠道的力量教育消費(fèi)者已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)了。
另外，對(duì)于網(wǎng)紅品牌，不管流量有多大，一定要發(fā)自內(nèi)心地尊重并重視線下市場，重視線下市場的利益分配以及價(jià)格管控。
全家化也是我們一直在堅(jiān)持的板塊，坦白說學(xué)費(fèi)交了不少，做的還不是很好，但是仍舊在堅(jiān)持，希望可以跟門店一起，把會(huì)員盤活、延長會(huì)員生命周期。
B
我們?cè)谶x品時(shí)，第一位是考慮品牌的安全性和功效性，“安全”保證了門店可以放心售賣，“功效”可以幫助門店跟消費(fèi)者建立一定的粘性。
另外，我們看重的品牌操盤思路是，不過度追捧鋪設(shè)門店的數(shù)量，相反門店合作得越少越好，這樣可以保障門店的自身利益；此外，我們也希望品牌能跟代理商是深度合作的關(guān)系。
C
我們現(xiàn)在合作品牌，會(huì)去研究這家公司的企業(yè)文化，研究創(chuàng)始人的性格、做事理念。
D
我們?cè)谶x品時(shí)，會(huì)采用“頭部大品牌、流量網(wǎng)紅品牌、利潤型品牌”相組合的方式，并且會(huì)與品牌重點(diǎn)探討賦能門店的價(jià)值觀是否匹配。
03
03
談出路
A
我們自己做了一個(gè)洗衣液的自有品牌，這樣也提高了在終端的話語權(quán)。
我覺得大家不一定要把自己鎖在代理商角色里面，作為中間商，生意本質(zhì)其實(shí)就是提供好的、具備性價(jià)比的產(chǎn)品，讓客戶賺到錢，同時(shí)也能讓自己的團(tuán)隊(duì)賺到錢。
所以當(dāng)很多品牌的毛利非常低的時(shí)候，我們可以嘗試做一些OEM，或者自有品牌，當(dāng)門店聯(lián)合品牌做定制品的時(shí)候，我們?yōu)槭裁床荒芊聪蛘稀?/strong>
B
當(dāng)我們意識(shí)到人口紅利即將消失的時(shí)候，就在探索服務(wù)創(chuàng)新。目前搞了一個(gè)“點(diǎn)讀借閱吧”的項(xiàng)目，這產(chǎn)生了一個(gè)什么樣的結(jié)果呢？消費(fèi)者進(jìn)店不用比價(jià)了，因?yàn)橐坏殝寧Ш⒆舆M(jìn)了門店，我們的借閱服務(wù)都是免費(fèi)的。
而且這個(gè)項(xiàng)目推出之后，解決了母嬰店深度鎖客的問題。
另外，很多母嬰店都缺乏線上的基因，所以我們從去年開始跟一家同城購的公司達(dá)成了戰(zhàn)略合作，幫助門店發(fā)展“以門店為中心，半徑在10-15km以內(nèi)”的線上即時(shí)零售服務(wù)。
當(dāng)我們做了這些，就打造出了一個(gè)“金三角模型”，我們就不會(huì)依靠賣貨本身來賺錢，而是形成了一套系統(tǒng)化的解決方案。
在我們看來，如果你只是停留在賺產(chǎn)品差價(jià)這樣一個(gè)階段，那你的生意會(huì)做的很累，一定是沒有未來的。所以一定要進(jìn)行升維。
C
我們單獨(dú)成立了一家公司，專注做線上運(yùn)營服務(wù)，在大的活動(dòng)節(jié)點(diǎn)，我們會(huì)在本地生活板塊通過短視頻的方式，引導(dǎo)在線消費(fèi)者到店消費(fèi)。
為了幫助導(dǎo)購更好地承接住客流，做高客單價(jià)，我們也實(shí)現(xiàn)了合作過程中的全盤數(shù)據(jù)化，通過數(shù)字化管理系統(tǒng)，實(shí)時(shí)查看每個(gè)業(yè)務(wù)的出貨數(shù)據(jù)，以及每個(gè)合作門店的銷售情況、動(dòng)銷數(shù)據(jù)。
另外，我們也在通過培訓(xùn)，不斷提高門店與消費(fèi)者的強(qiáng)鏈接、強(qiáng)粘性。這種培訓(xùn)不單是聚焦在產(chǎn)品銷售本身，而是會(huì)重點(diǎn)培訓(xùn)導(dǎo)購對(duì)家庭關(guān)系、親子關(guān)系的認(rèn)知，為到店的消費(fèi)者可以提供充分的情緒價(jià)值。
我覺得一定要為客戶提供更高維度的賦能，跟他們建立深層次的價(jià)值鏈接點(diǎn)，這樣只要我們的公司產(chǎn)品在門店，門店賣我們貨的意愿一定是很強(qiáng)烈的，他會(huì)覺得跟我們公司是有粘性的。
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