市場分析：童裝賣到三個億

　　與所有加盟商解約，網(wǎng)絡(luò)銷售讓童裝公司綠盒子找到了新的生存方式。

　　三年前，當吳芳芳把600元一件的童裝大衣和300元一條的連衣裙放到網(wǎng)上出售時，很多淘寶大賣家都覺得她根本“不懂做生意”—商場價格的衣服怎么可能在淘寶上有銷路呢。事實上，作為童裝公司綠盒子的創(chuàng)始人，吳芳芳在2008年底為自己的童裝品牌“摩登小姐”開出官網(wǎng)和淘寶店時，更多出于被動—她要想辦法解決加盟商毀約后轉(zhuǎn)移給她的那1200萬元庫存，盡快為下一年的設(shè)計生產(chǎn)回籠資金。

　　由于自己本身不具備渠道能力，嘗試低成本的線上渠道銷售看上去是的選擇。

　　服裝設(shè)計師出身的吳芳芳從2006年開始經(jīng)營童裝。綠盒子旗下的童裝品牌“摩登小姐”三年里有100多個加盟商，在全國開出了147家商場專柜。2008年，金融危機影響下的商場銷量整體下滑，到年底時不少加盟商提出要提高當年的退貨比率。為了維護加盟商信心，吳芳芳只好接受了他們返還的多余庫存，并以和商場相同的標價在網(wǎng)上銷售。

　　當時在淘寶做服裝銷售的原創(chuàng)品牌并不多。大多數(shù)服裝類賣家的貨品來源相似，在衣服款式的同質(zhì)化程度較高的情況下，低價是吸引顧客有效的策略。而“摩登小姐”的產(chǎn)品基本都是具有設(shè)計感的女童洋裝，類似款式在其它賣家中很少能見到，很快就吸引來了一批更在意設(shè)計與質(zhì)量的年輕媽媽。當時摩登小姐的客單價達到了三四百元，而同一時期淘寶服裝類銷售的平均客單價是五六十元。

　　初的幾個月里，“摩登小姐”在淘寶上每個月有十多萬的銷售額，這個數(shù)字對比當時大賣家一百多萬的月銷售額并不算多，但這個結(jié)果仍然讓吳芳芳覺得與傳統(tǒng)商場銷售相比，線上銷售是一條不錯的渠道—同樣的利潤空間，原先一大半要交給商場等中間渠道，現(xiàn)在則可以全部歸為品牌商。她原本打算等消化掉因為加盟商庫在2008年末取消訂單而產(chǎn)生的庫存壓力、度過公司的資金鏈危機后，一面繼續(xù)發(fā)展線下加盟，同時保留網(wǎng)上銷售這個新渠道。

　　但來自加盟商的反對聲促使她在三個月后做了一個大膽的決定：切斷所有線下銷售。2009年4月的訂貨會上，情緒激烈的70多個加盟商們以退出加盟相要挾，要綠盒子停止網(wǎng)絡(luò)銷售，理由是那會稀釋他們在商場銷售的業(yè)績。協(xié)商無果后，吳芳芳當場宣布，與所有加盟商都不再續(xù)約。

　　于是，綠盒子在2009年5月全面轉(zhuǎn)向經(jīng)營“摩登小姐”的網(wǎng)絡(luò)銷售。

　　關(guān)閉了所有的線下加盟店也意味著公司所有的經(jīng)營收入將全部來源于網(wǎng)店這一個渠道，而當時綠盒子還沒有把半年前積壓的庫存消化掉。如何擴大網(wǎng)上的銷售規(guī)模是她要解決的個問題。“當時我們?nèi)�公司只有不�?0人，其中一大半是設(shè)計師，電子商務(wù)對我們來說是一個全新的領(lǐng)域。”吳芳芳說。

　　由于不用再顧及加盟商，吳芳芳先把產(chǎn)品售價減去了一半—這樣的利潤空間與她原先從商場得到的回款保持在同一水平。即便如此，摩登小姐依然是在同類產(chǎn)品中“賣貴價”。并且降低售價這一措施并沒有帶來明顯的銷量增加，這讓吳芳芳意識到，擴大客戶數(shù)量還有價格之外其它的因素。她發(fā)動了公司里的所有員工開始研究當時淘寶商城(微博)中其它大賣家的優(yōu)勢，比如如何強調(diào)設(shè)計品牌、如何做好商品陳列的視覺表現(xiàn)、如何推廣店鋪等，綠盒子一一作了分析。

　　但到底如何更好地在網(wǎng)上賣童裝，直到2009年夏天店里出現(xiàn)了兩款“爆賣款”，綠盒子才真正開始找到了感覺。當時設(shè)計團隊為網(wǎng)店新開發(fā)了兩套女童連衣裙“希臘玫瑰”和“京都玫瑰”，定價128元，略低于摩登小姐的其它連衣裙。吳芳芳為了讓裙子在照片里保留原本的品牌感，展示出和商場環(huán)境內(nèi)一樣的效果，花了幾個晚上專門為拍照的小模特設(shè)計了與裙子主題匹配發(fā)飾和發(fā)型，并鉆研了文案。出乎預(yù)期的是，幾百件裙子很快被賣空，用戶的留言讓他們一批接一批地追加生產(chǎn)。此時，綠盒子團隊的產(chǎn)品開發(fā)優(yōu)勢被發(fā)揮出來，設(shè)計團隊把這兩款裙子發(fā)展成一個系列，在短時間內(nèi)開發(fā)出十個新款式，陸續(xù)投產(chǎn)推出。后這一系列“網(wǎng)絡(luò)款”在兩個月內(nèi)共賣出了8000條。

　　在這一過程中，吳芳芳意識到了一個關(guān)鍵的問題：“摩登小姐”作為一個曾經(jīng)在商場銷售的品牌，其產(chǎn)品的“基因”并不具備在線上成功銷售的要素。比如當時的裙子多用黑白灰顏色的面料以及大量的裝飾細節(jié)，這些為了讓實物看起來更精致、高級的設(shè)計，在照片上卻反映不出來，甚至處理實物顏色紋理還原等還增加了拍攝的難度，而客戶下單多的反而是主色為淺彩色的那少量幾款。另一方面，玫瑰系列十款連衣裙的熱賣，也讓她意識到推出新款的頻率是網(wǎng)售服裝一個很關(guān)鍵的因素—后臺數(shù)據(jù)顯示每次上新后，老客戶重復(fù)購買的比例都很高。

　　為了彌補這些不足，她打算用新品牌來做出調(diào)整。2009年8月，綠盒子推出了一個全新的男童品牌“愛制造”，與“摩登小姐”大多都是出席正式場合的洋裝、外套不同，新品牌增加了很多T恤、衛(wèi)衣等衣櫥基本款，大大擴展了產(chǎn)品所能覆蓋的市場空間。在定價策略上，吳芳芳事先做了詳細的調(diào)研分析，避開低價突出設(shè)計品牌的差異化，同時又將價格區(qū)間設(shè)定在目標客戶能接受的心理價位上。

　　新品牌推出的背后，是整個公司在產(chǎn)品設(shè)計和流程上的轉(zhuǎn)變。吳芳芳希望綠盒子從產(chǎn)品規(guī)劃開始就調(diào)整成符合線上銷售的那種模式，而不僅僅是到了銷售階段才去想辦法適應(yīng)。在前期做款式設(shè)計時，產(chǎn)品部門會考慮供應(yīng)鏈的效率來統(tǒng)籌面料、配件;在設(shè)計新款時，設(shè)計師會與產(chǎn)品經(jīng)理一起研究后臺數(shù)據(jù)，從實際銷售量、用戶留言、單款銷售速度、庫存量等多方面來研究好賣的設(shè)計元素和款式;圖片拍攝、產(chǎn)品描述等也配備專門團隊。“愛制造”批上了16個新款，不到一個月后又上了第二批36個新款。

　　“線上銷售的一大好處是我們得到的都是實時的數(shù)據(jù)，做出的反應(yīng)會立即體現(xiàn)在對本季銷售的幫助上，傳統(tǒng)渠道都是要等季末換貨時才能從經(jīng)銷商那里得到一些市場反饋。”吳芳芳說。

　　綠盒子去年銷售額達到8000萬，是2009年的4倍。兩年的經(jīng)驗積累中，吳芳芳摸索出了用戶的購買習慣和喜好，對綠盒子來說，如何抓住市場設(shè)計出熱賣的產(chǎn)品已經(jīng)不是問題。比如年底推出的一款“四色小棉衣”一共銷售出了4.5萬件，“當時我們已經(jīng)事先判斷出這款會熱賣，增加了生產(chǎn)，沒想到還是一次次賣斷貨。”

　　但正是這種供不應(yīng)求的情況多次出現(xiàn)，也讓她意識到綠盒子已經(jīng)到達了一個瓶頸。“訂單量這么快速增加，我感到公司的后臺流程和管理能力沒辦法再支持了。”2010年第四季度時，吳芳芳預(yù)計下一年的銷售額將突破2億元，而當時公司在設(shè)計、生產(chǎn)、發(fā)貨、售后方面的效率都已經(jīng)到達了極限，這些問題很難簡單地增加人員來解決。2010年9月，綠盒子引入了來自摯信資本2000萬元的輪風險投資，12月又獲得了來自DCM的1億元融資。

　　投資人不僅帶來了資金，還為綠盒子帶來了全面升級的方案。

　　2011年開始，綠盒子開始建設(shè)自己的倉儲系統(tǒng)，原本幾千平米的小倉庫被擴建到2.2萬平米。4月，新加入的技術(shù)總監(jiān)組建了一個30人的IT團隊，開始開發(fā)綠盒子自己的ERP和呼叫中心系統(tǒng)—在那之前，綠盒子用的是向第三方定制的系統(tǒng)，經(jīng)常遇到諸如想新增一種促銷方案但后臺貨品管理系統(tǒng)不支持的情況。與此同時，吳芳芳開始考察生產(chǎn)水平更高的工廠和規(guī)模更大供應(yīng)商，以應(yīng)對未來增長的銷售量，與之相配合的是公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)的升級。“現(xiàn)在規(guī)劃的所有后臺支持能力可以至少用到2014年。”吳芳芳說。

　　在投資人的建議下，綠盒子開始設(shè)立專業(yè)的職能部門代替原本較為粗放的管理，提高運營效率。“以前都是我一個人身兼數(shù)職，結(jié)果每個環(huán)節(jié)都不夠?qū)�業(yè)。”吳芳芳說。比如她給物流部門制定的人均每天發(fā)貨指標是70件，這在她來看已經(jīng)夠好了，運營副總裁上任后花了一個月改進流程，這一效率就被提高到每人每天發(fā)貨100件。市場總監(jiān)剛剛加入時，發(fā)現(xiàn)之前綠盒子之前竟然沒有做過任何客戶關(guān)系管理(CRM)，線上廣告投放和社會化媒體營銷的ROI(收入和廣告投放比例)控制得也很不好，于是開始著手策劃市場營銷方案。到了6月，包括財務(wù)和運營兩位副總裁在內(nèi)，技術(shù)、市場、供應(yīng)鏈、物流、招商等八位總監(jiān)組成的管理層團隊也在投資人的引薦下逐步到位。

　　2011年至今，綠盒子的銷售額接近3億元，公司規(guī)模發(fā)展到了800多人，已經(jīng)擁有了7個童裝品牌，推出新款的周期被提高到了一個月四次。

　　吳芳芳下一階段的計劃是將“綠盒子”作為一個品牌開始拓展線下實體店鋪，作為線上銷售的補充。和三年前一心鉆研如何把童裝在網(wǎng)上賣的更好相比，如今從網(wǎng)絡(luò)上再次回到線下，她需要考慮更多。