趙浦：看“十月媽咪”長成記

　　1992年，趙浦與夫人涂文虹在杭州開了家小店，銷售自有品牌孕婦裝“十月媽咪”，同時也代理丹麥Lego和意大利Chico玩具。在國有企業(yè)紛紛裁員的90年代初期，“十月媽咪”的銷售異常火爆。杭州電視臺甚至制作了一期節(jié)目，將“十月媽咪”樹為“下崗工人再創(chuàng)業(yè)的典型”。而實際上，他們夫妻分別是從華東設(shè)計院和外貿(mào)局辭職，丟棄了當(dāng)時的金飯碗開始創(chuàng)業(yè)。

　　“十月媽咪”迅速擴(kuò)張為連鎖店。趙浦次開始意識到代理商的身份和堅持自有品牌“十月媽咪”之間的矛盾。在這條岔路口，趙浦毅然決然停止了所有的代理，開始在發(fā)展自有品牌的方向上發(fā)力。

　　防輻射的需求是“十月媽咪”在90年代末銷量迅速飛漲的主要原因�？斓臅r候，趙浦一年內(nèi)開了數(shù)十家分銷店。在早期，趙浦采取了專營店與加盟店共同發(fā)展的方式，這種低成本擴(kuò)張的式，很快讓“十月媽咪”出現(xiàn)在全國各地的商場之中。

　　然而很快這種經(jīng)營模式遭遇了巨大的危機(jī)。危機(jī)一部分來自于外部，加盟店模式快速實現(xiàn)了十月媽咪的全國銷售布點，卻沒有能帶來同步銷售量的增加。“很多次我對加盟商說，你們向我抱怨十月媽咪產(chǎn)品定價太高，賣不動。但你們有沒有想到過，你賣掉一件十月媽咪的產(chǎn)品能夠抵上多少件便宜貨?”

　　更大的危機(jī)來自于內(nèi)部。2001年后，作為共同的創(chuàng)始人，趙浦與妻子涂文虹在十月媽咪發(fā)展速度越來越快，年銷售額超過千萬之后，就遭遇了如何協(xié)同管理的問題。趙浦與涂文虹之間有著完全不同的管理理念，“她更感性，而我被她稱作過于理性。”更為具體的紛爭體現(xiàn)在，如何打造十月媽咪這個品牌;是否應(yīng)該將十月媽咪遷至上海，從一家杭州地方企業(yè)發(fā)展為一家全國范圍的連鎖品牌?

　　這種紛爭在一位高管離職、另起爐灶后達(dá)到了頂峰，趙浦和涂文虹都陷入了一種情緒之中，每個人都認(rèn)為自己是在為這家企業(yè)做改良，而兩人的方向南轅北轍。趙浦夫婦商定找到了一個外援顧問 —— 先后任貓人、南極人總經(jīng)理的職業(yè)經(jīng)理人李曉平，十月媽咪正缺乏全國布局的經(jīng)驗，而李曉平還擔(dān)負(fù)著另一種功用 ——“傳話筒”。

　　趙浦勸涂文虹暫時放開管理權(quán)，“讓我先試試看吧，如果按照我的方法能成呢?”

　　那段時間，李曉平的電話經(jīng)常被夫妻倆打爆。尤其是在趙浦決定花巨資與小S簽訂廣告協(xié)議的前夕，涂文虹的焦慮達(dá)到了頂點，她認(rèn)為趙浦對品牌推廣完全沒有經(jīng)驗，冒然簽約實在是驚險一跳。

　　而事實證明，趙浦的這一搏是萬分正確。作為一家年銷售額僅7,000萬的公司，他花費大量資金投入廣告(這些廣告資源后來市值近兩億元人民幣)，在小S的代言形象廣告下，十月媽咪成功塑造了一個全國品牌。從2007年至2012年，五年內(nèi)十月媽咪的銷售額連續(xù)翻了十倍，達(dá)到近十億的銷售額。

　　“當(dāng)時我要投地鐵廣告，還有巨額代言費的時候，所有人都反對，包括我太太都不見得能理解。事實證明，我們的廣告打得非常準(zhǔn)。”趙浦說。比如他是地鐵小屏幕廣告吃螃蟹的人，“我要打的廣告是要打孕婦背后的五到六個人，所以我打了地鐵廣告。”趙浦一簽兩年，在地鐵內(nèi)高密度投放，“一直要把它打透，打透和不打透，量變和質(zhì)變是完全不一樣的。”那一年，趙浦一口氣簽了時長五年，市值近五個億的廣告單，其中兩億用于地鐵投放。

　　在小S的代言上，趙浦也用了巧勁。“實際上我們算過，小S當(dāng)時還在給寶潔的清揚(yáng)做廣告，高密度的廣告實際上產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。另外孕婦裝的品牌辨識度很低，廣告量上去后就產(chǎn)生了品牌差距。”趙浦說，“當(dāng)時大家看到這么高密度的廣告，大家肯定覺得這個公司超級有錢，也有人傳說我們是臺灣或者境外的公司。”

　　在品牌營銷領(lǐng)域，趙浦以膽大、善謀、精細(xì)著稱。世博會開會前一年，地鐵廣告商DMG提出在世博會期間廣告費上漲1.8倍。所有人都認(rèn)為這個決定太離譜，尤其是已經(jīng)簽訂的多年合同怎么能突然漲價。趙浦反其道行之，他主動找到廣告商，以當(dāng)時價格的1.7倍簽訂了兩年合同，而三個月后世博期間上海地鐵廣告價格漲至六倍。

　　他曾經(jīng)為了投廣告，一個人在上海來來回回地坐地鐵，上車下車尋找好的廣告位，仔細(xì)比較各種地鐵廣告之間的前后關(guān)系，津津樂道于“把競爭對手的廣告都收攏到自己的籠子里來”。

　　“廣告投入能夠直接拉動銷售。將銷售額的10%拿出來投放廣告是值得的。”趙浦說，而在行業(yè)內(nèi)，這個比例可能只在3%，甚至更低。

　　在成功塑造品牌之后，趙浦開始熱衷于將“十月媽咪”引導(dǎo)為一家類似于Zara的服裝公司。2004年的時候趙浦到西班牙ISEC商學(xué)院拜訪，他問教授為什么西班牙品牌Zara不將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國來，而是留在了西班牙?教授的回答是，時裝的氣候因素對服裝企業(yè)影響很大，對于時間的精準(zhǔn)把握直接影響了產(chǎn)品的成本。

　　趙浦由此了悟了流程成本控制的方法。十月媽咪自有工廠的一百多名工人專用于彈性精益生產(chǎn)，一旦出現(xiàn)了季節(jié)性的補(bǔ)單，這家工廠可以一個上午就出整批衣服，從而迅速彌補(bǔ)不同地區(qū)的缺貨口。而如果將補(bǔ)單放到其他工廠里，可能需要一周后才能出來整批訂單，這種生產(chǎn)管理的方式用于氣候變化版圖巨大的中國市場有著獨特的優(yōu)勢。

　　目前，十月媽咪的生產(chǎn)中80%以上為代工，僅有的不足20%的生產(chǎn)由自己的工廠生產(chǎn)。目前趙浦的工廠僅有100多人，而且他堅決反對再擴(kuò)大工廠的規(guī)模。

　　“擴(kuò)大以后管理難度加大，因為公司管理和工廠管理完全是兩套模式。”趙浦說，在這一百多人的工廠里，他采取整件車工的模式，也就是說一件衣服由一個工人完成，完全拋棄了流水化運作。

　　“很多人說你為什么不做JIT，引進(jìn)流水線操作，但是那都是把人當(dāng)作機(jī)器來考量。而實際上，我期望未來我們將不再是一家服裝公司，準(zhǔn)確地說，我們是一家TMT公司。”趙浦反復(fù)強(qiáng)調(diào)這句話。“你注意到?jīng)]有，在地鐵電視里的十月媽咪廣告，都寫得是十月媽咪駕到!在專業(yè)人士看來違背廣告原則：沒有提及產(chǎn)品，第二沒有任何屬性。但這就是我想要塑造的概念，未來，十月媽咪是一種認(rèn)同和體驗。”

　　“我們一直在訴求一個性價比好的產(chǎn)品。我們不是價格低的，但從品牌、設(shè)計、面料各方面而言，我們要做性價比好的產(chǎn)品，終這個價值鏈將形成一個平臺。”

　　這與趙浦十年前建立代理平臺還是塑造自有品牌的猶疑完全不同，這是一次螺旋式的上升。他認(rèn)為，在沒有品牌的時候，多元化意味著喪失自身競爭力。而在品牌成熟之后，如何建立平臺，迅速整合多個品牌資源，實現(xiàn)線上與線下的資源整合，是下一個五年需要面臨的大挑戰(zhàn)。

　　為此，十月媽咪已經(jīng)開始嘗試建立多個子品牌。2010年，這一品牌推出了嬰童服飾，2012年他們宣布代理意大利高端孕婦裝品牌P.B.,預(yù)計在杭州開家專賣店。在APP應(yīng)用上，趙浦開發(fā)了“孕婦日記”和“Baby Face”應(yīng)用工具以營銷品牌。“胎毛筆”、“月子餐”等多元的服務(wù)品牌開始進(jìn)駐門店，以尋求平臺服務(wù)上大的契合。

　　趙浦一再推遲上市的時間表。當(dāng)年簽訂投資協(xié)議時，紅杉要求三年內(nèi)，即2014年上市。而趙浦終將時間表推遲到2016年，“我需要在上市前解決三個問題。”趙浦稱，這三點在于建平臺，打周期和夯實基礎(chǔ)。他希望將目前的孕婦裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)而成為集孕婦、兒童服裝，以及多個孕童服務(wù)的平臺。

　　“未來幾年，終端零售額會從10億到五六十億，十月媽咪將會在孕童領(lǐng)域進(jìn)入高速增長。”趙浦看到的機(jī)會不再僅僅是一個品牌的機(jī)會，而是一個整合平臺的機(jī)會。

　　2011年底，十月媽咪在電商平臺上做到了近7,000萬營業(yè)額，預(yù)估2012年電商平臺銷售額超過兩個億。對于一個細(xì)分市場而言，電商銷量超過三個億，意味著這一品牌實現(xiàn)了對這一市場的壟斷。從目前的趨勢來看，十月媽咪這一目標(biāo)觸手可及。