童鞋“國美”模式如何區(qū)隔 需注意資源管理平衡

　　本期嘉賓：

　　東正(福建)兒童用品有限公司副總經(jīng)理 林翔

　　阿迪熊(福建)體育用品有限公司營銷經(jīng)理 修水波

　　九洲同行品牌策劃機構(gòu)品牌營銷策劃專家 郭漢堯

　　近，東正(福建)兒童用品有限公司試水多品牌終端運營模式———包括“大力水手”、“海綿寶寶”、“朵拉”等在內(nèi)的五個童鞋品牌放在“奈足童品世界”終端共同銷售。

　　那么，這種多品牌“國美”模式該如何區(qū)隔各個童鞋品牌產(chǎn)品?童鞋企業(yè)在運營多品牌“國美”模式時，會遇到哪些挑戰(zhàn)?帶著這些疑問，我們走進這一期的產(chǎn)業(yè)會客廳。

　　不同口味的“方便面”

　　晉江經(jīng)濟報：多品牌“國美”模式是否會造成兩個、甚至多個品牌在同一個終端的競爭?如何區(qū)隔各個童鞋品牌產(chǎn)品?

　　林翔：我們的奈足童品世界就像專業(yè)型童鞋產(chǎn)品超市，這個“超市”集結(jié)了多個童鞋品牌，能為消費者提供各種功能、各種風(fēng)格的童鞋產(chǎn)品，而各品牌不同風(fēng)格、不同定位的差異化產(chǎn)品定位，就成為多品牌相互區(qū)隔、相互補充的關(guān)鍵。

　　以我們奈足童品世界店中的“大力水手”這個品牌為例，它的定位重心放在了男童這個群體上，所主打的產(chǎn)品都是以男童為主的童皮鞋、童五指鞋等。而在女童方面，我們店里主要是以“海綿寶寶”、“朵拉”等品牌的產(chǎn)品為主。不同童鞋品牌的目標(biāo)消費群體的不同，導(dǎo)致了他們在奈足童品世界中所陳列的產(chǎn)品會有不同。

　　不僅如此，在產(chǎn)品風(fēng)格方面，我們也會以不同的風(fēng)格進行多品牌組合出擊。比如像童鞋戶外這個領(lǐng)域，就是由我們“奈足少年戶外”童鞋品牌來經(jīng)營，而休閑、運動、功能性等其他風(fēng)格的產(chǎn)品，則是由其他幾個童鞋品牌主營，每個品牌都有一個側(cè)重的風(fēng)格方向。這就好像一個超市所賣的方便面一樣，不管是“牛肉味”還是“海鮮味”，是“泡面”還是“拌面”，我們都有，還都能賣得很好。

　　修水波：其實，不同年齡段的兒童消費群體之間的差異往往很大。比如像小童群體，更偏重色彩上的“感覺”，相比之下，大童群體就有“時尚”、“趣味性”等消費訴求。所以童鞋企業(yè)在終端導(dǎo)入多品牌一站式的“國美”模式時，應(yīng)盡量針對現(xiàn)有的核心童鞋消費群體進行多品牌的延伸，以一種品牌風(fēng)格、消費群體為重點或核心，在現(xiàn)有消費群體中形成交叉銷售，發(fā)現(xiàn)并滿足原有消費者的延伸和潛在需求。同時，進駐的每一個童鞋品牌所針對的兒童消費群體更加聚焦，在風(fēng)格上更加突出差異化，才能在相同的消費群體之間形成交叉銷售，避免多個品牌之間的同質(zhì)化，使各個童鞋品牌在產(chǎn)品上“區(qū)隔”，在品牌整體上又形成互補整合優(yōu)勢。

　　管理方面是挑戰(zhàn)

　　晉江經(jīng)濟報：童鞋企業(yè)在運營多品牌“國美”模式時，會遇到哪些挑戰(zhàn)?

　　林翔：在終端導(dǎo)入這種多品牌“國美”模式對我們來說，其實也是一種嘗試。在童鞋行業(yè)，這種模式還沒有非常成功的先例，我們也是“摸著石頭過河”。

　　先，童鞋企業(yè)面臨著資源的分散與平衡問題。一般來說，童鞋企業(yè)的資源有限，在終端開這種多品牌一站式“超市”必將把有限的資源分給多個品牌，平衡就是一個難題。比如，如果有兩種童鞋品牌風(fēng)格類似，產(chǎn)品又同質(zhì)化，那么我們到底要支持哪個品牌，舍棄哪個品牌，如果處理不當(dāng)，很容易顧此失彼。

　　其次，多品牌“國美”模式在管理方面，也將為童鞋企業(yè)帶來很大的挑戰(zhàn)。多品牌“國美”模式目前還屬于“直營”，細到每個店、每個品牌產(chǎn)品的陳列都要由總公司負責(zé)，這要求童鞋企業(yè)不僅僅要培養(yǎng)自己的終端人才，還要終端人才“專業(yè)素質(zhì)”高———他們要對每一個童鞋品牌的風(fēng)格、產(chǎn)品、消費定位都要做到“心中有數(shù)”。而這種終端人才的培養(yǎng)所花費的時間、人力、財力等資本都不少，對于童鞋企業(yè)來說，這是一個不小的挑戰(zhàn)。

　　郭漢堯：先我要說的是，童鞋企業(yè)采用多品牌“國美”模式經(jīng)營時，一定要看是否適合企業(yè)構(gòu)架。童鞋企業(yè)一定要考慮清楚自己的整體品牌戰(zhàn)略和品牌結(jié)構(gòu)，不能在品牌未來發(fā)展方向還不清晰的情況下采取這種經(jīng)營方式，那樣只會給品牌的發(fā)展帶來沖突和矛盾。

　　其次，童鞋企業(yè)在終端多做一個品牌，也意味著企業(yè)采購需多一倍的資金投入。因此，這種“超市”的建立需要雄厚的資金支持，如果這種超市開起來所獲得的利潤沒有那么“可觀”的話，“國美”模式很難良性發(fā)展下去。而與之倒掛的是，童鞋產(chǎn)品的毛利率并不高，是否能憑借多品牌整合的優(yōu)勢增益品牌價值，從而提高毛利率維持這種多品牌“國美”模式?我想大部分童鞋企業(yè)還在觀望。

　　后，每多一個品牌，也就意味著庫存多增加一倍，這對于眾多童鞋企業(yè)來說，是一個很大的負擔(dān)。在管控和預(yù)估方面稍有不慎，庫存很容易就成為童鞋企業(yè)頭疼的事情。因此，童鞋企業(yè)沒那么大“盤子”承擔(dān)這種巨大的庫存風(fēng)險，還是做一個品牌的專賣店好。