消費放緩，口袋收緊
在中國母嬰市場上，有一個數(shù)字被所有人津津樂道地傳唱，那就是“2萬億”！起因是2012年有數(shù)據(jù)調(diào)查公司推算，2015年中國母嬰市場會達到2萬億的規(guī)模。
于是，這個神奇的“2萬億”就從2012年，一直被唱到眼下的2015年了。
在這個神奇的數(shù)字之下，好像所有的企業(yè)都被插上了起飛的翅膀。那真正的市場，是什么樣子呢？
先來看一組宏觀消費數(shù)據(jù)：
從2014年一季度的宏觀經(jīng)濟各項指標(biāo)顯示看，一些重要指標(biāo)均有下行的壓力。其中突出的風(fēng)險和挑戰(zhàn)之一是消費增速的放緩。
這表現(xiàn)在社會消費品零售總額增速下降比較明顯。2014年1-3月社會消費品總額為62081億元，同比名義增長12%（扣除價格因素，實際增長10.9%），為2006年2月份以來新低。
除了同比下降外，環(huán)比增長也呈現(xiàn)下降趨勢。2013年3月份以來社會消費品零售總額月環(huán)比增長均在1%左右，2014年1月、2月環(huán)比增長為0.78%和0.71%，反映社會消費釋放的活躍度還不夠。
再來看一組企業(yè)方面的數(shù)據(jù)：
消費品生產(chǎn)商聯(lián)合利華（Unilever）、雀巢（Nestlé）和高露潔棕欖（Colgate-Palmolive）均報告，截至9月底的第三季度，在華銷售下滑，其中聯(lián)合利華下降20%。
根據(jù)行業(yè)協(xié)會——美國中國總商會（CGCC）的數(shù)據(jù)，100家大零售企業(yè)在截至9月的一年里銷售僅增長0.1%，遠低于去年同期10.1%的增幅。
“很明顯，在2014年上半年保持得相當(dāng)不錯的家庭消費，在第三季度有所放緩。”北京宏觀經(jīng)濟研究公司——龍洲經(jīng)訊（GaveKal Dragonomics）的中國研究總監(jiān)白安儒（Andrew Batson）表示。
消費者研究集團Kantar Worldpanel預(yù)測，快速消費品（包括洗漱用品、飲料和玩具）的增長今年將放緩至5.5%，低于三年前的15%。
“這是中國消費市場的新常態(tài)。未來將不會出現(xiàn)兩位數(shù)增長，而將是個位數(shù)的增速，”Kantar Worldpanel中國區(qū)總經(jīng)理虞堅（Jason Yu）表示。
后再談?wù)剫胪髽I(yè)的數(shù)據(jù)：
一位嬰童食品企業(yè)的營銷經(jīng)理告訴《中國嬰童》記者，某擁有幾十家連鎖門店的母嬰零售企業(yè)，今年的銷售額同比去年下降了40%；
一家在省會城市中心市區(qū)、經(jīng)營面積50平米的嬰童零售門店，一年下來的利潤剛好與各種成本持平。絕大多數(shù)嬰童零售門店呈現(xiàn)出“不賺錢”的趨勢。
競爭加劇，蜂擁而入
同樣是因為“2萬億”的誘惑，以及傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展成熟與競爭飽和，我們發(fā)現(xiàn)所有“其他”行業(yè)的企業(yè)，都開始進軍嬰童市場了。
以服裝市場為例。根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，去年限額以上企業(yè)服裝類商品零售額同比增長11.5%，增速較2011年和2012年分別低了13.6個和6.2個百分點，呈現(xiàn)連續(xù)三年放緩的態(tài)勢，是2003年以來的低。
服裝行業(yè)整體陰霾，童裝市場卻一片向好。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，2012~2017年間，中國童裝市場零售額將翻倍增長，復(fù)合增長率將達20%。預(yù)計到2015年，中國童裝市場規(guī)?？梢赃_到1400億元。
于是，大批的成人服裝企業(yè)開辟童裝戰(zhàn)線，有的加大童裝品牌的市場力度，有的開辟新的“小號”生產(chǎn)線，有的聯(lián)合動漫品牌做推廣，甚至把自身的品牌向動漫延伸，建設(shè)寶寶中心、兒童城……
你會發(fā)現(xiàn)，不但同行在和你競爭，其他行業(yè)的人也會擠進來和你競爭。原來做飲品的出個兒童飲料就在超市上架；原來做衛(wèi)生紙的一窩蜂都在做紙尿褲；原來做杯子的貼個米老鼠就可以賣奶瓶。
而且，為了擴大競爭優(yōu)勢，有些土豪企業(yè)還會不斷給自己加碼加量：
1、擴充品類：原來只做紙尿褲的也開始做嬰兒濕巾，甚至洗護用品了，因為品類越多越全，批發(fā)商和零售商就越愿意合作；
2、擴充品牌：收購一個服裝品牌、合資一個外國品牌、代理幾個動漫形象，這樣就實現(xiàn)了市場全面覆蓋，總有一枝花開；
3、擴張渠道，線下、線上、O2O，一個都不能少。
更有趣的是，看似和嬰童完全不搭界的互聯(lián)網(wǎng)公司也來湊熱鬧。360出了兒童手表，樂視出了玩具。重點不是他們出了什么產(chǎn)品，而是這種互聯(lián)網(wǎng)公司的營銷基因太強大，他們的推廣思路，他們的公關(guān)能力，是傳統(tǒng)嬰童企業(yè)插了翅膀也追不上的。
怎么看，這都像是一個投入無止境、競爭無出路的行當(dāng)。
品類殺手，發(fā)育中斷
中國母嬰連鎖業(yè)的發(fā)展歷史不過十幾年。
上世紀(jì)90年代末，中國母嬰店開始萌芽，從大流通中分離出來，形成專業(yè)門店，集合多種品類的母嬰店開始出現(xiàn)，分布在醫(yī)院周報和小區(qū)里，以“業(yè)態(tài)取勝”。
發(fā)展到2005年前后，單打獨斗的夫妻店慢慢被削弱了競爭能力，母嬰零售連鎖開始出現(xiàn)。這些連鎖的零售品牌以“規(guī)模取勝”，以規(guī)模滿足鋪店率。
時至今日，遍布在全國各地的區(qū)域零售有很多，不少老板都暗中摩拳擦掌，希望自己可以像當(dāng)年的國美、蘇寧那樣一統(tǒng)天下，席卷全國。事實上，市場也發(fā)展到了這一階段。
但是三四年前，仿佛一夜之間，零售梟雄蘇寧、國美突然發(fā)現(xiàn)，幾千平米的門店里空空蕩蕩，顧客都去網(wǎng)上購物了。所以，天貓當(dāng)年在電視里播放的雙十一廣告，街道上毫無人際，商場的電梯上只落下了一只高跟鞋，那不是鬼片，那是現(xiàn)實版的恐怖片！
于是O2O成了線下零售大佬們自救的必需品。蘇寧被倒逼著做O2O的線上線下同價，國美也做了國美在線。
嬰童產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者，還沒弄懂渠道和連鎖，就遭遇了電商的滅頂襲擊。
85-90，潮人當(dāng)媽
嬰童產(chǎn)業(yè)面對的顧客，是被很多企業(yè)定義為85-90后的消費群體，這部分消費者的鮮明特點，就是擺脫了傳統(tǒng)的育兒理念，她們更愿意、更舍得為孩子花錢。“孩子已經(jīng)成為了父母的飾品”，“孩子的衣服要買正合適的，要買各種款式和功能的”，……對企業(yè)來講，這無疑是重大的利好消息，但是，這群消費者絕非“傻多速（人傻錢多速來）”！
她們的購物場所發(fā)生了重大變化，選擇是隨意、隨機的，且絕大多數(shù)消費者對渠道/零售品牌沒有忠誠度。
她們在選擇商品的時候，是特別小心謹(jǐn)慎，甚至挑剔的消費群體。
她們在使用產(chǎn)品之后，會地公開發(fā)表體驗。偶然得遇一個細心的媽媽寫了一份產(chǎn)品的試用報告，商家可能陡增幾千份銷量；而一個充滿了情懷的差評，可能會引發(fā)一場滅頂?shù)墓P(guān)危機。
上下游均未全國化
嬰童是個奇怪的市場：零售業(yè)抱怨制造業(yè)沒出息——除了奶粉和紙尿褲這兩個品類之外，就沒有幾個像樣的全國性品牌。與此同時，制造業(yè)也一直在抱怨零售業(yè)不給力——沒有一個全國性的零售連鎖渠道讓他們沖開市場。
雖然目前還沒有一家母嬰界的“國美”、“蘇寧”存在，但是在東北、華北、西部、華中、華南這些重點區(qū)域，已經(jīng)形成了幾家初具規(guī)模的母嬰渠道大佬。他們熟悉本地消費特征，各自有各自的拿手武器，也在嘗試著向其他區(qū)域擴張的動作，吸引了資本的注入，謀劃著上市的遠景。
但是，就在他們等待起飛的這個節(jié)骨眼上，電商來了！恐怖的電商來了！
電商沖擊，毛利直線下降
有位嬰童零售店主算過這樣一筆賬：
假設(shè)一件商品的出廠價為1塊錢，實體門店如果想要保住13%的毛利潤，那么商品的零售價就應(yīng)該是：1（出廠價）+0.33（省代中間商加價）+0.38（店面房租）+0.22（人員工資及商品積壓損耗）+0.29（毛利潤）=2.22塊錢。
而電商的價格為：1（出廠價）+0.1（物流成本）+0.4（毛利潤）=1.5塊錢。電商價格比實體店價格低32%，但毛利潤卻能達到27%！
雖然此處電商價格的拆解里，忽略了電商銷售依賴流量轉(zhuǎn)化，忽略了運營推廣等成本。但是電商如今就是這么玩的，他寧愿自己貼錢去玩，反正一邊有投資方頂著，另一邊有品牌商愿意跟著他賠本賺吆喝。
實體門店在這樣的滔天巨浪下，要么關(guān)店，要么抱個零售品牌的粗腿成為形象體驗店，要么玩命提升服務(wù)品質(zhì)，抓住社區(qū)用戶，24小時保持微笑一刻也不能懈怠。
門店整合困難
面對電商的沖擊，嬰童零售門店的O2O勢在必行，但是操作起來又異常困難。
以加盟形式的嬰童連鎖門店為例，某連鎖品牌旗下可能擁有幾百家零售門店，且同時遍布于一線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。這些加盟門店形態(tài)各異，有400平米的大店，有40平米的小店，店主的受教育程度和接受新鮮事物的態(tài)度參差不齊。本身在管理這些店鋪的時候，就存在非常大的困難，導(dǎo)購的管理和培訓(xùn)，非常難以體制化、流程化，也沒有可以實施和執(zhí)行的考核體系。
就在這樣的形勢下，加盟商又遇到了電商的挑戰(zhàn)。如何說服這些加盟店來參與O2O？如何讓門店愿意共享數(shù)據(jù)？如何在基本的門店零售服務(wù)都沒做好的情況下，去提升更深層次的顧客服務(wù)意識，在網(wǎng)絡(luò)上黏住顧客，發(fā)現(xiàn)顧客的需求，為顧客提供更細致的服務(wù)？
在這個壓力山大、危機重重但戰(zhàn)略機遇不世出的時代，現(xiàn)在的大佬和未來的大佬，都在緊張地觀察，饑渴地學(xué)習(xí)，積極地求變，追尋那些足以改變產(chǎn)業(yè)格局的消費力量和商業(yè)變量。
我們專訪樂友、愛嬰室、麗家寶貝和喜陽陽四家嬰童連鎖企業(yè)的當(dāng)家人，探詢他們在這個巨變時代的自我變革。
之所以選擇這四家企業(yè)，是因為他們各具特色，代表了當(dāng)今的中國嬰童連鎖：
愛嬰室和麗家寶貝均在一線城市深耕多年，對電商沖擊的體會深，他們的市場境遇，二三四線城市的嬰童店未來必定經(jīng)歷；他們的大轉(zhuǎn)型，不論成敗得失，必將成為同行的借鑒范本。而一南一北兩家企業(yè)轉(zhuǎn)型的不同思路，則昭示出即使市場類似，不同的企業(yè)基因?qū)β窂竭x擇也有著巨大的影響。
喜陽陽身處的中國西北邊陲四省，則是中國市場的另一極，那里的世界一樣被互聯(lián)網(wǎng)覆蓋，卻因為基礎(chǔ)設(shè)施的缺乏和商業(yè)的發(fā)育不全，呈現(xiàn)出邊界不那么清晰的市場樣態(tài)，其應(yīng)對思路和轉(zhuǎn)型選擇或許更能代表中國廣袤內(nèi)陸的嬰童門店。
而樂友似乎是介于這二者之間。樂友生于一線城市，脫胎于第一波互聯(lián)網(wǎng)高潮，如今在應(yīng)對電商沖擊、鍛造新商業(yè)模式的同時，又積極向外埠擴張實體門店，線上線下齊頭并進，雙線作戰(zhàn)，已經(jīng)成為區(qū)域性連鎖走向全國的急先鋒。
我們在此主要討論以下焦點：
■實體門店還有價值嗎？
■現(xiàn)在是不是連鎖擴張的好時機？
■如何看待并應(yīng)對電商的沖擊？
■如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)？
樂友CEO胡超：后比拼的還是對供應(yīng)鏈的把控
電商對你們實體店的主要沖擊是什么？
早期主要是價格。
比如車床，我們一直認(rèn)為這是必須看實物才能購買的，結(jié)果車床受電商沖擊很大。車床價格高，一兩千的東西，可以便宜一兩百，而且不滿意還可以退。消費者很在意這個差價，所以他可以忍受在實體店買車床的各種不方便。
一桶餅干，原來賣十元，現(xiàn)在賣八元，店里買還是回家上網(wǎng)買，沒什么好糾結(jié)的，顧客隨手就拿了。而奶粉消費每周一兩罐，每罐都要一兩百，每桶省二十多元，十桶就是幾百，顧客是愿意糾結(jié)的。所以車床、喂養(yǎng)、奶粉、紙尿褲受到電商價格沖擊很大。
那么實體店怎么應(yīng)對這種沖擊？
我們發(fā)現(xiàn)國外零售商受電商沖擊小。為什么？因為這些連鎖自己就轉(zhuǎn)身成為電商了。美國每個大品類都有品類殺手，幾百家上千家全國性的連鎖。他們的渠道早就扁平化了，供應(yīng)鏈很高效，自己做電商就可以。別人要替代他還不行，因為消費者就認(rèn)同他是這個品類的代表。
這個對零售商的要求很高。供應(yīng)鏈整合得不好，零售就沒有競爭力。
而中國嬰童業(yè)沒有規(guī)?；倪B鎖零售商，這跟廠家不夠規(guī)模是有關(guān)系的。家電行業(yè)30年，用了20年時間整合完畢，前五前十占到多少份額？！
上游初步整合，才能支持零售端快速整合。國美早期開店，選個場館，交個押金，然后廠家給錢做裝修，派人做銷售，日子很好過。為什么？因為2000年左右國內(nèi)家電業(yè)已經(jīng)初步整合了。現(xiàn)在國美蘇寧加起來要超過行業(yè)10%。嬰童業(yè)不行，全國六七萬家寶寶店，分散，沒規(guī)模。
那么嬰童零售商只能等著上游整合完畢嗎？
我們選擇定位在0-6歲這個窄眾，然后橫向走規(guī)模。不能擴到很大，否則很難形成規(guī)模。相對窄的年齡段，開更多的店，品類上就能做出規(guī)模。
現(xiàn)在流行開大店，但是不去整合供應(yīng)鏈，更多的品類，更加全面，是否又回到了百貨公司的老路？可是百貨店現(xiàn)在生存如此困難。這是完全不同的兩種思路。
我認(rèn)為我們的差距就在供應(yīng)鏈上，健康良性高效的供應(yīng)鏈?zhǔn)顷P(guān)鍵。這就是為什么樂友專注做零售，沒做其他服務(wù)項目。這是深層原因。
這種思路的實際效果如何？
找到三位一體的可持續(xù)模式后，我們就開始快速拓展門店，上規(guī)模。
從2007年到2013年，我們比較順風(fēng)順?biāo)?，開直營店，收購?fù)獾亻T店等形式快速擴張。14個城市400多家的規(guī)模，突破了很多產(chǎn)品的低訂貨量。這就壓縮了渠道層級，從在代理商那里拿貨，到廠家直供，到如今的OEM。
達到足夠的起訂量，要多少門店？
跟門店可能不直接相關(guān)，而是跟品類的銷量相關(guān)，因為不同品類的起訂量是不一樣的，比如有模具和沒模具的玩具起訂量就不一樣。如果說跟門店數(shù)量之間的關(guān)系，在山東這樣的GDP大省，有幾百家店就可以達到OEM的起訂量。
直供能占多少比例？
很大的比例都是直供。我們的直供模式，是雙方總部簽訂合同，廠家直接發(fā)貨到我們的幾個集散中心，然后再分到RDC（地區(qū)分銷中心）。
廠家直供樂友，它的經(jīng)銷商不反對嗎？
建立直供的過程很博弈。嬰童比較容易做直供，因為大部分嬰童廠家比較弱小，其流通渠道不強大。大廠家就難，他們的經(jīng)銷體系比較完整，比如奶粉、紙尿褲。即便如此，也有好幾家做成直供，他們在幾個城市也有倉庫。
能甩掉他們的經(jīng)銷商嗎？
我不能說他們想甩掉經(jīng)銷商，但這是他們廠家自身的痛。他要看他的費比，電商也逼迫他們變革。電商讓中國供應(yīng)鏈的一些變化提前到來，比如渠道扁平化。
中國的渠道比較復(fù)雜。零售規(guī)律大家都懂，但廠家與渠道的關(guān)系網(wǎng)很深，這不是我們零售商可以左右的。不僅有我們這樣的零售商，還有其他各種各樣的零售商，各種各樣的利益鏈，千絲萬縷的關(guān)系能不能砍得掉？廠家不見得愿意去掉中間環(huán)節(jié)。
可是現(xiàn)在的電商對原來的經(jīng)銷體系沖擊很大??！
有的廠家說電商堅決不能碰我的實體經(jīng)銷體系，有的廠家看到電商不要什么支持，還能賣，那就讓他賣去，我也不控制了，結(jié)果打破了線下體系，到處投訴，打得一頭包。
現(xiàn)在，這兩種廠家反過來了。
早期拼命發(fā)展電商的，說這不成，光靠電商，新品推不成。而且產(chǎn)品出了問題，實體店很快就恢復(fù)了，電商就很難恢復(fù)。
原來重視實體的廠家發(fā)現(xiàn)電商占比都這么高了，別人都上去做，我不做就可能被邊緣化了，于是開始積極拓展電商。
其實，電商現(xiàn)在能這么火爆，是吃了這么多年實體零售商積攢的紅利。這么多年，實體零售店扶起了很多品牌。比如貝親，本是一個區(qū)域性的品牌，由于在中國市場多年的經(jīng)營，在電商渠道被消費者看做國際大牌。
知名品牌在中國是幾級的經(jīng)銷結(jié)構(gòu)，中間差價很大。當(dāng)他的一級代理也開網(wǎng)店，其下游的零售商就沒有優(yōu)勢了。結(jié)果會怎么樣呢？
國外有品牌積極地做電商，價格殺下來，于是實體店就不做他家的了，后這些品牌在電商上也沒了生命力。
現(xiàn)在實體店也去吃電商品牌的紅利，比如屈臣氏也去做牛爾、韓束。
于是，對渠道來說，品牌越來越分散；對品牌來說，渠道越來越多。國外廠家為大連鎖打造不同的包裝，不同的商品組合，甚至不同的商品。中國互聯(lián)網(wǎng)急速發(fā)展，這個事情也被提上了日程。對電商、實體連鎖、小門店、全渠道零售商，分別應(yīng)該怎么操作？
廠家不想明白，大家都跟著亂。廠家沒有思路，或者有思路但是不敢做，或者下面有太多利益鏈而做不下去，這就很痛苦了。
當(dāng)然，終線上線下會達到平衡，品牌和渠道商都會平衡，以后不做網(wǎng)上的渠道商將很少。
現(xiàn)在大家都走了彎路，通過走彎路，終認(rèn)識到不能偏頗，掌握平衡。
這個度怎么把握？
這幾年是一個熬的過程。電商對心理的沖擊要遠遠大于對實際銷量的沖擊。13-14年是所有傳統(tǒng)零售商特別煎熬的一年，過了今年，就好多了。
今年零售協(xié)會開會，大家感覺困難的時候過去了，也摸索到了一些方法，O2O、全渠道。而這幾個電商大家伙也都上市了。他們擠壓了供應(yīng)鏈，損失自己的利潤，借助資本的力量，打了價格戰(zhàn)，遠遠背離了商人的趨利本質(zhì)。
你不趨利，你趨眼球，依然要考核利潤的實體零售商當(dāng)然比不過你，但后你還是要比零售的實力，供應(yīng)鏈的把控。電商只是下單是在網(wǎng)上完成的，其他的跟實體零售商沒有區(qū)別。
如今實體門店通過掃二維碼，都可以掃出商品的廠家信息、功能顧客評價，他就沒有必須遠離實體店，他不用離開門店，就可以繼續(xù)在網(wǎng)上下單。這一天終究會到來，但是有些企業(yè)在這個過程中會被淘汰。
愛嬰室總裁施瓊 ：以前想收購的那些門店，如今已沒有價值
母嬰連鎖是品類殺手，原來的前景光明，搶了不少百貨店和大賣場的市場份額，但是發(fā)育被電商打斷打亂了
不僅僅是母嬰行業(yè)，中國所有的零售業(yè)都是如此。因此現(xiàn)在我80%的時間花在整個公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上。
轉(zhuǎn)型包括哪幾個方面？
1.發(fā)展自有品牌，增加進口品牌
2.數(shù)字營銷。主戰(zhàn)場是門店和微信，提升顧客體驗，而非簡單地通過互聯(lián)網(wǎng)賣產(chǎn)品。
3.生態(tài)圈建設(shè)。消費者需求是多樣的，現(xiàn)在的家庭擔(dān)心孩子沒有地方活動沒有地方玩，而早教、兒童攝影也需要在線下完成。我們建立一個生態(tài)圈，顧客可以在里面滿足各種需求。如果只是購物，跟電商競爭就很慘烈。要戶外活動，要體驗，就要到門店。所以很多門店要進入購物中心。
購物中心店比其他店好很多嗎？
是的，去年我們的同比店增長3%，今年平均10%，購物中心店能達到25%。街邊店是有衰退的，而購物中心店的成長很快。
是因為購物中心店基數(shù)低嗎？
不是，我們購物中心店有開了很多年的。我們銷售量好的店基本都在購物中心。
會逐步收縮外圍的街邊店？
會。未來戰(zhàn)略要戰(zhàn)略調(diào)整，以后開店只會在購物中心和醫(yī)院，社區(qū)店不會再開了，除非特別好的。
現(xiàn)在看來，社區(qū)店不太有機會。優(yōu)衣庫、GAP都開在購物中心，沒有街邊店。
現(xiàn)在什么行業(yè)還能開社區(qū)店？餐廳，洗衣店，水果店，土特產(chǎn)店。還有便利店，只有711、羅森才能生存下來，因為他不止賣商品，還有多種服務(wù)。想想以前滿大街的服裝店，如今在哪里？沒有提供更多體驗，更好的價格，被淘汰是必然的。街邊店將來就是以便利為主，生活服務(wù)為主，而不是賣商品。
這個現(xiàn)象只是在上海這樣的一線城市？
是。但是這種遷移一定會從一線城市往下走。五六年后，就會在三四線城市發(fā)生。
街邊店和購物中心店在品類結(jié)構(gòu)、銷量來源、毛利結(jié)構(gòu)上有什么差別？
1．同比店增長上，購物中心店更高；
2．毛利結(jié)構(gòu)上，購物中心店更合理——快消品占比低，棉品、用品、玩具占比更高，結(jié)果是毛利率更高；
3．購物中心是全天候的，刮風(fēng)下雨都不怕，不用擔(dān)心天氣對客流的影響。
購物中心給的條件好嗎？
各家給的條件不一樣，有的認(rèn)識深刻，就優(yōu)惠一些。
上海的購物中心會越來越多。大家說購物中心供給量太大，在電商沖擊下，租金會下降，但是我認(rèn)為在上海還沒飽和。只是購物中心能力不同，體量小招商差的，自然要降租。未來街邊店租金會下降，購物中心暫時不會下降。
現(xiàn)在上海有100多家購物中心，70%~80%的業(yè)態(tài)和客流都比較好。我們現(xiàn)在也就是30多家店在購物中心，都是主力店。
早年購物中心店質(zhì)量并不好，但是這幾年情況遠超逾期，新生兒家庭突然間都涌到購物中心。購物中心現(xiàn)在也很聰明。原來他們的部類經(jīng)營是分樓層的，一樓是化妝品和奢侈品，二層三層是女裝，四層是男裝和運動，五層是餐飲，高層是電影?，F(xiàn)在是混搭的，能引流的餐飲分布在各個樓層，餐飲邊上是商品零售，你等座的時候就去買點東西。電商不要以為自己是聰明的，全世界的人都聰明，沒有人是笨蛋。你在進化，別人也在進化。
如果這一波購物中心倒下去，我們就失去了抓住顧客的平臺。
嬰童門店原來很賺錢，如今毛利、凈利都在下降。很多老板不能接受這個現(xiàn)實，還在想辦法維持。你認(rèn)為后合理的凈利潤率是多少？
5個點。這個還是比大賣場高，因為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不一樣。以前競爭環(huán)境比較平和，中小企業(yè)比較多，社保納稅上占了很大便宜?，F(xiàn)在我們繳稅都超過利潤，成本還在上升，尤其是人工成本。
利潤率在下降，為了維持原來的盈利水平，是否要進一步擴張門店？
擴張是必然的，但是我們是理性偏保守。市場巨大變化，我們在尋找新的模式，在調(diào)整，巨變之下擴張是不明智的。市場相對穩(wěn)定，激進才可行。這幾年穩(wěn)中有進就是成功。大家都不看好實體零售，你還有小幅成長就很好了。現(xiàn)在質(zhì)比量重要，否則開一家虧一家。
如果有資本支持，會選擇在核心模式還沒調(diào)整到位的情況下擴張嗎？
不見得。你要看資本輸血能輸?shù)绞裁闯潭龋闶а獣У绞裁闯潭?，你要建立個財務(wù)模型去評估。沒人會給你無限量輸血，而且你要為輸血付出代價。我不進入太多城市，但我希望進入的每個城市都做到第一名，而且這個第一名的地位是越來越鞏固。
你會選擇進入三四線市場嗎？
不會，因為企業(yè)基因不同。比如山西很好，可是我完全不了解這個市場，我甚至都沒去過。不是你先進就可以平趟落后的。很多美國公司經(jīng)營水平很高，到中國照樣被打敗。我會選擇跟上海相近的城市，比如整個華東地區(qū)的城市，華南的沿海城市，哪怕一線城市的周邊，都是我們的機會。
這些地方都有當(dāng)?shù)氐膵胪B鎖，你是要收購他們嗎？
老實說，原來我是做收購的，收購也是收購第一名。但是現(xiàn)在，很長時間內(nèi)我都不會收購了。因為網(wǎng)點在發(fā)生巨大的遷移，以前要收購的這些門店，以后都是要關(guān)的，沒有收購價值。
所以這是你進入的好機會。
對。這些門店的價值不大了。坦白地講，近一兩年，嬰童業(yè)同行都無心戀戰(zhàn)，有人干了十幾年干累了，有人覺得電商壓力太大了。全國大連鎖來的時候脆弱過，后來發(fā)現(xiàn)沒那么強，不怕了，現(xiàn)在來了個電商把他們搞死了。他們的心理很脆弱。這個跟行業(yè)起點有關(guān)。門檻低，從業(yè)人員良莠不齊，大家沒有遠大的包袱目標(biāo)，開始都是為了養(yǎng)家糊口賺點錢，能力到了那個水平也上不去。我看到想逃離的人很多，但是逃不出去。
他們希望你去收購他。
希望，而且還想賣個好價錢。但市場就是這樣，大家都想賣的時候，就賣不出好價錢。
為什么你認(rèn)為過多風(fēng)險資金進來會拔苗助長，等于是對這個行業(yè)的摧殘？
確實如此。這個行業(yè)很難簡單快速復(fù)制，他跨很大的品類。大賣場也跨品類，但大部分是硬的東西，我們有很多軟的東西。任何連鎖要快速發(fā)展，要有很強大的供應(yīng)鏈支持。我們這個行業(yè)沒有。我們的供應(yīng)商都很弱，都是區(qū)域性的，小型的，廠家的區(qū)域代理制把你綁架了，真正支持你快速擴張的沒幾家。
你們抱怨沒有強大的廠家，廠家也抱怨沒有強大的全國性連鎖。
大家相互抱怨吧。我們不能成為全國性企業(yè)，一是供應(yīng)鏈不支撐，二是中國差異性太大，造成供應(yīng)商太弱。絕大部分廠家還停留在做產(chǎn)品階段，沒有上升到做品牌的高度。做到全國的也就是寥寥無幾的奶粉、紙尿褲和少數(shù)用品。但這些企業(yè)無法撐起我們的全部。
在上海，某個用品我做得挺好，我到外埠，廠家就說你去跟當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商拿貨。我跟當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商談判，他還不愿意，因為他在當(dāng)?shù)赜凶约旱膭萘?，我是個外來和尚。這就是我們的痛苦。
對廠家來說，這是合理的?？偛空勍?，還是要地方的經(jīng)銷商去送貨。
當(dāng)?shù)毓┴洓]問題，但問題是統(tǒng)一的條件都談不下來。我不要開到哪里都那么辛苦。
他們沒有KA部門與你對接嗎？
大部分中小企業(yè)都沒有這種KA部門，只有那些大企業(yè)有。
那你要等待行業(yè)整合？
時間會很漫長?，F(xiàn)在能推動他們整合的，是我們零售商都在風(fēng)起云涌地做自有品牌，因為你不夠強。你夠強，我們就不會做自有品牌。這將倒逼上游企業(yè)整合，中小企業(yè)被淘汰。
麗家寶貝總經(jīng)理蔣濤：今天不管做什么，都要基于未來
愛嬰室的施總認(rèn)為，很多嬰童店已經(jīng)沒有收購價值了。你怎么看？
當(dāng)然。曾經(jīng)的價值，可能會成為包袱。
我從深圳到北京第一份工作是做柯尼卡。當(dāng)時全球感光材料只有德國的愛克發(fā)，中國的樂凱，日本的富士、柯尼卡，美國的柯達。如今他們在哪里？當(dāng)年輝煌的工廠變成今天的包袱?？萍冀o我們帶來意想不到的創(chuàng)新與毀滅。
地方上有的門店，很多沒有嚴(yán)格的成本核算，一旦按照嚴(yán)格的會計核算，很多所謂賺錢的門店就會虧損。
那你未來的店要調(diào)整成什么樣？
要給消費者好玩的東西。不管是APP，微信，就好像是門店里的貨架收銀臺一樣，也要有這些工具。顧客在門店看到服裝后，就問網(wǎng)上有嗎？她信任麗家，但不想天天開車停車進門店?，F(xiàn)在多少人還在PC端？都躺在床上玩手機。為什么不給她們這個工具，非要逼著她們到門店買？
移動端APP比微信還重要嗎？
不，我認(rèn)為都是入口。只不過APP是獨立的，可以做會員管理，功能更強大，可以應(yīng)依據(jù)我們需要開發(fā)。
但是APP本身的推廣就難，還要求有活躍度。
其實，微信也面臨這個問題。我們十幾萬的微信會員，常規(guī)活躍的也就三四萬。如公司的活動報名、特賣會入場、查積分換購、電子禮券，包括曬清單、分享，都要用APP，有用他們就不會卸載吧。
現(xiàn)在阿里系可以做智能推薦，大數(shù)據(jù)已經(jīng)應(yīng)用起來了，你們有壓力嗎？
APP以后一定是千人千面。我們一樣要給消費者畫像，貼標(biāo)簽，或許我們做不到阿里那么極致，但我們可以一個品類一個品類來，逐步改進。基礎(chǔ)架構(gòu)有了，消費者標(biāo)簽會越來越詳細，一個公司要有大數(shù)據(jù)的思維是重要的。
原來大家都對會員管理報以期望，但搞來搞去也就是發(fā)發(fā)短信，大數(shù)據(jù)能給會員管理帶來什么改變？
跟零售管理一樣，會員管理也是分時間分階段的。以前做目錄，怎么做會員管理？發(fā)短信效果很小。CALLCENTER幾百人打電話？客戶一看就煩，你一打他就掐。所以某種程度上就沒有會員管理。你有數(shù)據(jù)，但沒法用。
互聯(lián)網(wǎng)來了，有了大數(shù)據(jù)，看你怎么管理，怎么和顧客發(fā)生聯(lián)系。
大數(shù)據(jù)能描繪出顧客更準(zhǔn)確的畫像，比如標(biāo)簽顯示某些消費者是高價值客戶，有針對她們的促銷活動，同時到麗家購物是麗家會員的，還可以享有馬術(shù)體驗，做比薩體驗（親子活動）等會員專享特權(quán)，會員能享受這些價值。這樣消費者和麗家寶貝更親近，更容易接受我們的活動。
除了價格還是價格，大家都會打價格戰(zhàn)。未來要和消費者發(fā)生自然而親切的關(guān)系，大數(shù)據(jù)才有用武之地。
實體店看，線上買，怎么辦？
線上線下價格一樣，促銷方式不一樣。
難熬的日子過去了嗎？
沒有過去，這波過去了，還會有下波；PC端過去了，還有移動端；移動端做得好，品牌商還要扁平化……
所以今年我要求團隊調(diào)整思維，改變機制，大家都要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，慢慢建立互聯(lián)網(wǎng)思維。
購物中心是特別適合你的店址嗎？
將來的購物中心也會死掉很多，不能說所有的購物中心都適合麗家寶貝的選擇。
投資方會不會催你擴張？
誰都想要規(guī)模,規(guī)模大了，需要駕馭得住??！如果賠錢了，談什么規(guī)模？至于擴張到外地，北京市場的已經(jīng)容量很大了，三四千萬常住及流動人口。去年我們加強企業(yè)的“內(nèi)功”，為了提高系統(tǒng)鏈的效率，我們上德國的SAP系統(tǒng)，嬰童行業(yè)的第一家，因為北京全是各大電商，而且都是規(guī)模很大實力很強的企業(yè)，我們要守好北京我們的市場份額，首先要提高我們公司的管理能力，零售連鎖要擴張，不論線上線下。
你曾說資本擴張晚來兩年，行業(yè)發(fā)展會更好。為什么這么講？
我們嬰童渠道是一幫個體老板，零售專業(yè)基礎(chǔ)差。嬰童渠道在中國也經(jīng)歷了十年的發(fā)展。資本晚來些，會讓我們多一些時間練練“內(nèi)功”。當(dāng)然，從資本到公司也有不太理性的時候，每個行業(yè)都有貪婪，如果以為自己無往而不勝，那就壞了。
明年要開20家店，是不是力度大的一次？
也不是啦。不能盲目開，速度、規(guī)模、盈虧、資金鏈要控制好。對于一家我們這樣的零售企業(yè)來說，這個時代不要有閃失，誰少犯錯誰就贏。我們不是拿到幾億美金融資的公司，我們是個小公司，很有危機意識。
另外，用老模式開店，我沒什么興趣。對我來說，不如嘗試些新東西，找些好玩的事情去做。把客戶關(guān)系做好，搞點創(chuàng)新，更有意義。
門店的價值需要重新評估了？
零售渠道在發(fā)生巨變，商業(yè)地產(chǎn)也在變化?，F(xiàn)在好的商圈，不代表未來也是好的商圈?，F(xiàn)代社會很多風(fēng)險是躲不了的，只能去面對，去調(diào)整。地產(chǎn)商的租金要漲，電商要殺價，歷史的車輪過來了，我們改變不了別人，只能改變自己。
前幾天投資商過來聊，投資界變化也很大。以前投資界是基于過往的經(jīng)驗判斷你的價值，找出歷史數(shù)據(jù)給你估值?，F(xiàn)在投資界在研究未來商業(yè)業(yè)態(tài)，判斷消費行業(yè)的未來，來尋找迎合未來的公司。
小米為什么厲害？因為小米的工程師都跟客戶直接聯(lián)系，工程師就是小米的用戶，小米銷售手機之后，其軟件功能跟著客戶使用需求，每周都在更新升級。
從去年到今年，我們麗家寶貝提出“了解客戶需求、把握客戶需求、激發(fā)客戶需求”的戰(zhàn)略思想。
所以，今天不管做什么，都要基于未來。
喜陽陽董事長 王偉國： 只做線下是沒有前途的，即使在三、四線市場
這些年消費者發(fā)生了哪些變化？
現(xiàn)在的媽媽和準(zhǔn)媽媽們，85后比較多，習(xí)慣不一樣。他們講究好玩，娛樂化，用語都是“萌體”。他們喜歡自拍，拍寶寶，分享，美圖秀秀用得非常多。他們喜歡幫別人解決問題，在網(wǎng)上回帖、交流比較多。
她們買東西不像以前那么有規(guī)劃，集中在周六、日，購物往往隨時隨地隨心情，想起來就買，可能就是公交車上，不會有很強的計劃性。購物時間都是碎片化的。
同時，她們非常注重體驗活動，她們的經(jīng)歷會不會得到其他媽媽或朋友的認(rèn)可，她們很看重這一點。
以后，每一個消費者都是自媒體，消費層次差不多或喜好相同的人會形成一個圈子，這都是未來的趨勢。
電商對嬰童店原來的品類結(jié)構(gòu)有不小的沖擊，你們怎么調(diào)整的？
以前母嬰店大部分的銷售額來自于奶粉、紙尿褲，奶粉銷售占比50%以上，這是不正常的，這樣的店是沒有未來的。要知道，奶粉、紙尿褲這些標(biāo)準(zhǔn)品受電商沖擊厲害。
現(xiàn)在不能把哪一個品類放得無限大，指望它貢獻很大的銷售額。品類要均衡地發(fā)展。我們現(xiàn)在更多選擇外出服鞋帽襪、玩具、休閑零食、營養(yǎng)保健品以及自有商品來做文章。
為什么會選擇這些品類？
外出服，在網(wǎng)上也有賣，看上去很漂亮，實際穿上后不行，所以消費者還是會考慮在實體店來買。
玩具品類，以前占百分之一點幾，現(xiàn)在上升到5個點，以后還可以擴大。
休閑零食，比如餅干、蛋糕等，近兩年我們做得非常多，比輔食還多。小孩子一歲半以后吃休閑零食比較多，這個品類做得好，小孩就經(jīng)?；貋怼５人L到兩三歲，就會對這個店有依賴。
營養(yǎng)保健品，現(xiàn)在都是藥店在賣，但是一般家長能不去醫(yī)院、藥店就不去。嬰童店里有帶藍帽的保健品，店員推薦得也很專業(yè)，她們就會信任門店，依賴門店。
在一線城市，門店的推銷和介紹作用已經(jīng)大不如前，在你們那里如何？
奶粉紙尿褲這樣的品類，消費者進店前就有想法了，硬推，他們會有抵觸情緒。
做標(biāo)準(zhǔn)品，線上更有優(yōu)勢，但是對服裝、營養(yǎng)食品，消費者對導(dǎo)購還是有些依賴的。
但是有人提出母嬰店會商超化，要漸漸弱化導(dǎo)購的推銷功能。
這么提，主要是因為現(xiàn)在人工成本比較高。
中國的嬰童店，大連鎖用廠家的導(dǎo)購，一個門店多的有7、8個，每個都說自己的產(chǎn)品好，消費者無所適從，結(jié)果對整個店都不信任了。
有的不用導(dǎo)購，或者非常少，一個門店200平，自己的導(dǎo)購8個，后減到一個店長一個收銀一個導(dǎo)購，結(jié)果導(dǎo)致銷售下降。因為消費體驗不好，特別是服裝，導(dǎo)購提供的服務(wù)也是很重要的。
實體零售商都強調(diào)要用“消費體驗”與電商爭奪客流，這種體驗只是導(dǎo)購嗎？
比如，要考慮門店有沒有停車場，有沒有免費的停車券？家長抱著孩子購物很麻煩，有沒有免費的嬰兒推車？能不能提供一個休息的地方？游樂場里有沒有服務(wù)員專門照看孩子？
又如，我們在實體店周邊或樓上，有月子熏蒸、寶寶游泳館、早教等配套的體驗項目。
我們還會借助一些會員活動，跟消費者互動?，F(xiàn)在家長們就一個寶寶，需要一個跟其他寶寶玩的空間，媽媽們也需要一個交流的平臺，比如親子嘉年華，既可以互動，又可以買到商品，這些體驗的空間非常重要。
除了這些體驗項目，還有哪些增值服務(wù)？
比如，絕大多數(shù)新媽媽不知道她們和寶寶需要哪些營養(yǎng)食品。我們讓導(dǎo)購學(xué)習(xí)一些營養(yǎng)知識，準(zhǔn)備一些設(shè)備比如微量元素檢測儀，黃疸測試儀，上門理發(fā)時或?qū)殞殎淼昀飼r就給寶寶測量一下，看他們?nèi)狈δ男I養(yǎng)素，給出建議，我們再來組合一些產(chǎn)品。
再比如，家長并不知道每個年齡段的寶寶需要什么樣的玩具，我們經(jīng)過測試包括對商品的研究，找出適合的，在活動的時候給他們試玩。
我們也會在網(wǎng)上跟消費者互動，比如在微信上的媽媽社區(qū)，制造話題，收集消費者的信息，根據(jù)咨詢比較多的問題，整理好話術(shù)，提供解決方案和產(chǎn)品。
現(xiàn)在很多經(jīng)銷商都上網(wǎng)賣貨，你們做電商嗎？
B2C這一塊我們也在做，今年雙十一我們微信的微商城線上賣了8萬多塊錢，沖著練兵去的，熟悉了解一下網(wǎng)購人群。官網(wǎng)、APP、淘寶店、微商城綁定會員卡數(shù)據(jù)營銷，都在嘗試，O2O各種支付形式都要有，能對接ERP。我們不要求做得有多好，在我們這一塊區(qū)域（甘青寧新）比同行好這是當(dāng)期目標(biāo)！
我們兩年前從商品結(jié)構(gòu)開始轉(zhuǎn)型，壓力和危機感是非常強的。明后年還是一個轉(zhuǎn)型期，轉(zhuǎn)向“社交+電商+移動端”的全渠道O2O模式。只做線下是沒有前途的。
你構(gòu)想的全渠道是怎樣的？
未來每家門店都要協(xié)助做O2O。
比如，消費者進店后，可以掃二維碼，導(dǎo)購和消費者同時獲得一個積分。消費者直接微信支付，后可能收銀臺都不需要了。
消費者也可以直接在微信商城上購物，然后到門店提貨，或者門店快速送貨。
數(shù)字化的精準(zhǔn)營銷，做好客戶的追蹤和服務(wù)。會員數(shù)據(jù)庫要跟ERP和線上的購買數(shù)據(jù)打通，通過微信、微博、短信，推送優(yōu)惠券。
比如會員的奶粉快吃完了，就可以回訪推送，爭取續(xù)單。如果會員三個月沒來，就推一些其他的活動。這個會員后來如果消費了，就算他所在的門店區(qū)域的業(yè)績。
線上的銷售也肯定要跟導(dǎo)購的利益掛鉤。老顧客分到老店，新顧客到就近的店。
在你的變革過程中，你希望廠家能給予哪些支持？
我們希望廠家?guī)臀覀兲嵘麄€品類的關(guān)注度，幫我們做好一些服務(wù)，培訓(xùn)我們的導(dǎo)購。只要對你的產(chǎn)品有信心，我們基本不收渠道費用，但是我們對賬期還是比較看重的。
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