那我們疫情后，應(yīng)該如何把握的增長機會？
，實現(xiàn)母嬰門店第二品類大提速。疫情對消費者健康意識的提升，倒逼門店對重視，健康意識教育的成本下降，同時對于品牌和賦能提出了更高的要求。因為以前我們不用把太多精力放在上，就能把生意做好，但現(xiàn)在很多品類生意都不好做，廠家必須提供更多的賦能和支持，才能共同把這個品類做好。
因此，選擇長線品牌，是當(dāng)前母嬰門店的。
第二，品牌價值得到重視。在渠道中，品類的價值在于能否給消費者解決問題、滿足需求，只有同時做到顏值、質(zhì)量、效果，才能實現(xiàn)品牌價值，所以，現(xiàn)在不斷向頭部品牌聚焦。
第三，免疫品類走上快車道。我們除了要用品類和產(chǎn)品去支持未來的發(fā)展，還要關(guān)注趨勢，比如疫情后提高免疫力，無論是益生菌還是乳鐵蛋白，都有很大的發(fā)展空間。雖然大單品的價值更加凸顯，但必須要建立在基礎(chǔ)營養(yǎng)上，因為大單品有生命周期，如果沒有品類的交替，可能這波能選對，下一波未必能。
第四，全家化、全營養(yǎng)的趨勢愈發(fā)凸顯。全家營養(yǎng)是更好的選擇，能夠有效地借助進行消費生命周期延伸，充分利用門店會員資源挖掘價值，使母嬰生意延展至家庭生意。
為什么母嬰行業(yè)第二品類之路這么難走？有兩個原因。
，母嬰渠道一直關(guān)注“增強型”解決方案，而成人營養(yǎng)提供的是“替代型”解決方案。
比如消費者喝了牛奶還要**，吃了米飯還要補充維生素，這個過程增加了市場的教育成本和消費者的購買成本。而在成人中，尤其是在藥店，比如消費者購買了增強免疫力的產(chǎn)品，就不一定再購買感冒藥，所以成人的成長速度會顯然高過母嬰渠道。
第二，品類資源分散，市場缺乏領(lǐng)導(dǎo)品牌。沒有品牌強大到能夠一力承擔(dān)市場教育的重任。目前，這個行業(yè)的品牌還不集中，還沒有形成品牌梯隊，品牌力不聚焦很難快速行業(yè)的發(fā)展。
那么，如何才能成為母嬰行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌呢？
需要從四個關(guān)鍵決勝節(jié)點脫穎而出，即產(chǎn)品賦能、營銷賦能、科技賦能、品牌賦能。
在產(chǎn)品賦能上，惠優(yōu)喜提供了滿足母嬰人群全營養(yǎng)需求的商品矩陣。同時，在全營養(yǎng)的基礎(chǔ)上，惠優(yōu)喜也布局了新零售，用滿足營養(yǎng)全家化的專業(yè)快消品類矩陣打通線上線下，優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)。
在營銷賦能和品牌賦能上，惠優(yōu)喜堅持一路向“C”，從營銷推廣1.0時代的培訓(xùn)、PK賽、內(nèi)購、導(dǎo)提，升級到2.0時代的直播帶貨、會員社群、裂變拉新、聚客引流。
惠優(yōu)喜能做到快速升級轉(zhuǎn)型，是因為強化了中臺團隊——由市場部、營養(yǎng)學(xué)院、行銷學(xué)院三部分組成，更好地服務(wù)于一線銷售及承接后臺服務(wù)。
今天，惠優(yōu)喜廣為渠道熟知的終端動銷項目如對、中童傳媒惠優(yōu)喜杯代言人大賽、營養(yǎng)師認證班、主播等都取得了很好的成效。這些活動不僅解決的是眼前渠道需要解決的問題，更重要的是為未來打下基礎(chǔ)，不斷夯實第二品類地位。
惠優(yōu)喜在13年的經(jīng)營實踐中發(fā)現(xiàn)，只有科技賦能，才是成就母嬰營養(yǎng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的決定性因素。
為什么母嬰還要強調(diào)科技賦能？因為母嬰的核心競爭力是科技，品牌可以倒下，但品類卻可以依存科技得以存續(xù)。
惠優(yōu)喜擁有雄厚的研發(fā)實力與知識儲備，目前惠優(yōu)喜在行業(yè)品牌中自有批文多，而且擁有自有生產(chǎn)工廠，擁有自主研發(fā)團隊，是為數(shù)不多的全產(chǎn)業(yè)鏈的品牌企業(yè)。保健食品生產(chǎn)批文16項，高新認證產(chǎn)品3項，國家發(fā)明專利17項，實用新型專利19項，正在申報的國家發(fā)明專利90多項。
惠優(yōu)喜正是通過科技賦能把自己打造成為了專業(yè)、可信賴的綜合品牌商，并讓肩負著“讓孕育遠離營養(yǎng)失衡”使命前行的腳步越發(fā)穩(wěn)健。
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