貝恩瞄準童裝產業(yè) 孫一丁掛帥美國“金寶貝”

　　“陳黃大戰(zhàn)”結束的一年后，貝恩資本的目標不再是國美，孫一丁的角色也不再是國美高管，一切都已時過境遷。

　　孫一丁曾在國美工作長達12年，這位原國美電器董事局執(zhí)行董事、運營副總裁，被認為是管理層中資格僅次于陳曉、王俊洲和魏秋立的國美“第四號”人物。但伴隨“陳黃大戰(zhàn)”陳曉的出局，陳派支持者的孫一丁也隨之離去。

　　3月24日，當記者見到孫一丁的時候，他的身份已是美國金寶貝中國區(qū)總裁。“這是我角色轉型新的開始，從國美出來后，自我調整了有半年多，現在是時候該出來干點事了，不用再管資本層面的斗爭、不用去管人事爭斗的風風雨雨，一切從零開始。”談及自己的轉型，孫一丁頗顯感慨的說。

　　孫一丁執(zhí)掌下的金寶貝(Gymboree Corp)是一家美國知名的早教和童裝品牌，作為該公司業(yè)務之一的早教曾在2002年就被引入中國，但其童裝業(yè)務此前一直未被引入中國市場。

　　貝恩將目光投向中國童裝產業(yè)有足夠的理由，據嬰童產業(yè)研究中心公布的一項數據顯示，2011年中國0~12歲的嬰童市場總規(guī)模約為11500億元，近幾年嬰童市場將保持15%左右的高速增長，到2015年嬰童市場可能會達到兩萬億元的規(guī)模。而目前，中國國內的童裝產業(yè)規(guī)模已超過1000億的產值，而在未來將繼續(xù)保持高速增長。

　　2010年10月上旬，貝恩投資向金寶貝公司開出每股65.40美元的報價，較報價之前的該股收盤價溢價24%，總收購要約達到了18億美元;而后的2011年，貝恩成功全資收購金寶貝，孫一丁也在飽受國美內斗之苦后受邀出任金寶貝(中國)有限公司總裁。

　　如今，孫的使命便是幫助金寶貝的童裝業(yè)務拓展中國市場。孫一丁說：“貝恩先期并沒有給金寶貝定下硬性目標，但是我自己心里有個愿景，希望前三年能在中國開設200家直營門店，每家門店的營業(yè)額在200萬元以上，這樣一年就是4億左右的規(guī)模。”

　　不過，目前能給予孫一丁支持的僅是金寶貝的早教業(yè)務。在經歷了10年運營后，金寶貝在大陸積累了近50萬的早教會員，僅上海地區(qū)就有6萬名的會員數量，而這些會員家庭的普遍年收入在20萬以上。因此，如今孫一丁轉而面臨的難題是“如何將早教的會員數量轉化為童裝的購買力?”

　　“我們已經在早教活動中嘗試對一些童裝業(yè)務進行推廣，比如在雜志上附上有關童裝的廣告、信息等，借此希望通過早教的品牌效應帶動童裝業(yè)務。”孫一丁給出了如是答案。

　　一名熟悉貝恩資本的人士告訴記者說，貝恩打算在5年左右的時間考慮將金寶貝中國的業(yè)務資產在海外尋求IPO，目前金寶貝(中國)有限公司由一家香港的控股公司全資控股，而后者由美國貝恩和亞洲貝恩各出資50%的股權設立，投入資金約6000萬美金，總部注冊地在開曼群島，上市途徑便是熟知的VIE模式。

　　對此，孫一丁沒有作進一步評論：“貝恩的事情你好問他們自己，我不能代替他們回答。”不過，孫不乏調侃性的表示：“貝恩投資童裝表現的已經不像是一家財務投資者，更像是風投的作風，不過這也從側面反映貝恩高度看好這個產業(yè)。”

　　面對童裝產業(yè)的巨大蛋糕，分食者當然不止貝恩一家。據相關統(tǒng)計，目前中國國內出現的童裝品牌數量超過200個，其中不乏博士蛙、森馬、美邦等上市企業(yè)、更不乏GAP、H&M、ZARA等國際的競爭。金寶貝想在其中脫引而出，難度可想而知。

　　孫一丁認為，品牌優(yōu)勢將成為金寶貝的核心競爭力之一。“金寶貝在舊金山的辦公室有兩層樓的設計團隊，我們不像其他品牌是從成人服飾延伸到兒童，我們只專注于童裝。并且我們是全球采購、代工廠都在東南亞，而后通過美國進口到國內，中國制造的不超過30%。”

　　目前，孫一丁尚不敢把盤子鋪的過大，現在的童裝門店只有5家，孫打算把上海作為金寶貝的樣板市場，先試一試水深水淺，然后下半年再把門店數量增加到20家。明年再布局北京和廣州等一線城市，等3年完成200家直營店后再引入加盟模式，進行快速復制擴張。

　　即便小心謹慎，孫一丁仍面臨兩大風險，一是服裝產業(yè)整體高庫存的局面是否同樣會蔓延至金寶貝，由此占用現金流。二是金寶貝對物業(yè)租賃100平米以上門店面積的特殊要求很難在百貨商場中知道合適的位置，由此則可能會阻礙擴張速度。而這些都將是留給孫一丁的新挑戰(zhàn)。