孕嬰童業(yè)的零售格局變化 誰將是大贏家

　　孕嬰童店越開越多，坪效卻越來越差。消費者都去哪兒了?被其他店分流了?還是被其他業(yè)態(tài)分流了?據營銷網報道，“店員。根本還談不上專業(yè)知識，銷售過程完全是憑感覺，信口開河。”“店長。一般都是從銷售提拔上來的，只懂賣貨。店面陳列不專業(yè)，團隊管理談不上。”“老板。很多從夫妻店做起來，對未來沒有預判，面對市場很迷茫。”鳳凰奧美的席咨詢師杜鳳林談到中小嬰童店的問題時，毫不客氣。

　　這些嬰童店也很著急。店越開越多，坪效卻越來越差。消費者都去哪兒了?被其他店分流了?還是被其他業(yè)態(tài)分流了?

　　跟他們一樣著急的還有廠家。近在這個行業(yè)里，流行廠家給自己的渠道商建“商學院”。這些“商學院”實際上就是以前“培訓部”，主要的職責就是對門店進行零售指導，現在還增加了一些項目，也是很多品牌商現在看重的——連鎖企業(yè)的管理培訓。

　　廠家已經迫不及待地想要介入終端。指導連鎖門店更專業(yè)地做生意，根本目的是要提高自己產品的終端動銷。

　　根本沒法等著這些嬰童店自己摸索，因為他們已經摸索了20年還是不成氣候。

　　連鎖行業(yè)的后輩

　　母嬰專業(yè)渠道，從出現到現在也有近20年的時間了，很多店鋪都始創(chuàng)于20世紀。但跟家電連鎖這樣的老大哥一比，那還只是個小學生水平。

　　追溯到2000年，大的70后已經30歲，他們逐漸成為母嬰用品的消費者。“地上爬著都能長大”“全家?guī)兔�換尿布”的時代過去了，新父母們對母嬰產品的需求開始多樣化。這個時期誕生了一些寶寶店，創(chuàng)始人很多都是剛剛開始生了孩子的夫妻，選品多是憑著“將心比心”——覺得自己需要什么，那顧客可能也會需要。

　　2005年左右，市場初步活躍，母嬰店開始了波擴張，但這個時候的擴張更多是適應市場擴大的自然過程。“從2005年到2010年，這個階段的店鋪運營都比較原始，手法也集中在如何招商，如何大促。2010年以后連鎖才真正開始成形，母嬰連鎖才開始精細化運營。”杜鳳林說。

　　一個行業(yè)的發(fā)展前景，可以參考資本市場的關注度。2005年過后，資本開始涌入，加速了行業(yè)的混戰(zhàn)。

　　這個過程還經歷了一個2008年。這一年對母嬰行業(yè)來說是動蕩的一年。三聚氰胺事件爆發(fā)，消費者被猛然提醒“安全”的重要性。他們紛紛從個體小店轉向專業(yè)店，于是母嬰專業(yè)連鎖開始膨脹，線上母嬰B2C“紅孩子”此時的關注度也達到高點。

　　伴隨著動蕩的是機遇。不管是在哪個區(qū)域，連鎖門店迅速擴張，有的從幾家變成幾十家，有的從幾十家擴張成一百多家。很多母嬰店運營人員都認為自己擴張快的就是2009—2010年，然后就慢了下來。

　　行業(yè)快速成長的過程，一定不只是熱鬧祥和的，內部挑戰(zhàn)和外部的侵襲正在醞釀。混戰(zhàn)的結果是行業(yè)的清理，這個規(guī)律對任何一家企業(yè)都是一種威脅。

　　上游的品牌與下游的需求都更加細分，如何對接兩種細分?

　　從幾家店到十家店這個擴張過程，店鋪運營上就要開始考究。從幾十家到上百家，又要經歷多次店鋪轉型：如何標準化，如何調整品類組合與品牌組合，供應鏈如何完善，如何實現差異化，如何體現服務優(yōu)勢，以及如何選址，都需要科學運作。

　　很多連鎖開始談到“零售運營”這個詞。零售從業(yè)人員會總結“Retail就是Detail，零售就是細節(jié)。”就像孕嬰童連鎖樂友的零售營銷總監(jiān)張磊所說，單單如何選址，就有一本厚厚的“開發(fā)寶典”。

　　樂友現在全國一共有400多家店，如果沒有專業(yè)的零售運營團隊，400非常可能在瞬間變成0。于是有著豐富零售運營經驗的人才又成了搶手資源，樂友目前的團隊中就有很多沃爾瑪出身的運營人員。

　　從初的社區(qū)小店，到后來的專業(yè)連鎖，從初的“雜貨鋪”經營手法，到后來精細化運作，貼合消費者需求，按照其他行業(yè)的連鎖化過程，接下來會有一兩家有資金實力、運營能力強的連鎖企業(yè)成為全國性大連鎖。

　　只是，現在我們還不得不考慮一個半路殺出的對手：電商。

　　淘寶母嬰店等電商大分流

　　2013年雙十一公開的數據中，在母嬰類目下，奶粉銷量是諾優(yōu)能，當日銷量4500萬元，嬰童用品是好孩子，當日銷量4300萬元，亞軍是幫寶適4100萬元。相對于化妝品類目下的銷量歐萊雅剛突破2000萬元的當日銷售額，孕嬰童用品是大類目。

　　而且，有些嬰童用品企業(yè)在線上的銷售額已經超過企業(yè)總額的5成，有些新品牌甚至更多——東莞親親我是做兒童用品的，他們在線上的銷售額是總銷售額的80%。

　　與很多行業(yè)一樣，電商對實體的沖擊，從宏觀數據上看，往往都不到10%，但是其背后的勢頭，令實體渠道膽寒。

　　在擁有進攻全國市場的野心之前，如何穩(wěn)妥地活下來，對一些母嬰連鎖企業(yè)來說，倒是個更實際的問題。且不說那些背后站著資本市場的全國性嬰童連鎖“種子選手”，可能正在籌劃進攻你的根據地市場，單說電商對門店的分流，就已經令這些從上一輪個體嬰童店倒閉潮中逃生的幸存者們頭疼上一陣的了。

　　“難道我們還沒發(fā)育成型，就要夭折?”

　　而全國性嬰童連鎖的候選者們，對電商也非常警惕。他們擔心的還不是價格戰(zhàn)，而是消費者行為的徹底改變。媽媽們在對母嬰資訊的獲取上，已經越來越依賴互聯(lián)網了，誰知道以后她們是否會多點幾下鼠標，一塊兒在網上把東西給買了?