絕處逢生 解析六大服裝企業(yè)“變形計”

　　2014年，中國體育用品產(chǎn)業(yè)似乎有走出陰霾的跡象。3月，李寧公布了2013年全年的業(yè)績，盡管銷售收入依然下滑，但虧損面已經(jīng)收窄。特別是自公司致力清理庫存后，現(xiàn)時舊庫存問題已經(jīng)解決，整體庫存水平較去年進一步回落。這得益于李寧確立的渠道復興計劃。

　　根據(jù)公開披露的相關數(shù)據(jù)及資料，李寧在渠道庫存的清理方面表現(xiàn)優(yōu)異，庫存結構得到優(yōu)化。主要店鋪經(jīng)整合后，毛利及營運效率較以往數(shù)年顯著改善，新產(chǎn)品銷售今年持續(xù)有雙位數(shù)升幅。2013年，李寧同時實施業(yè)務調(diào)整和建立零售業(yè)務平臺兩項變革，增加了自營店鋪和常規(guī)店鋪數(shù)量，在清庫存的同時優(yōu)化新產(chǎn)品組合，關閉低效率店鋪。

　　過去10年，中國的體育用品企業(yè)采用的基本都是“批發(fā)+品牌”的模式，因為外部環(huán)境好，對于體育用品企業(yè)而言，只需要大力打造品牌，簽約各種賽事資源，簽約體育明星代言人，品牌受到經(jīng)銷商的認可，就可以快速開店，擴張渠道。“品牌+批發(fā)”模式的核心是品牌商將企業(yè)的品牌做起來，然后將商品批發(fā)給經(jīng)銷商，至于商品終是否賣給了消費者，是如何賣給消費者的，消費者有何反饋，這些內(nèi)容品牌商都無需考慮。

　　然而，這個產(chǎn)品是否真的是消費者所喜愛的，品牌商和經(jīng)銷商心里都沒譜。而且，“品牌+批發(fā)”模式采用的是固定訂貨會模式，經(jīng)銷商在訂貨會上下單，品牌商把商品交給經(jīng)銷商，整個商業(yè)活動就結束了。就算在實際銷售過程中，某款產(chǎn)品特別暢銷，或者是某款產(chǎn)品特別不好賣，都沒有辦法靈活調(diào)整。特別暢銷的產(chǎn)品賣完了也就沒了，經(jīng)銷商沒有辦法補貨，特別不好賣的產(chǎn)品也只能成為庫存，堆積在倉庫，很多經(jīng)銷商沒有辦法也沒有能力將某地不暢銷，但是在另外地方可能暢銷的商品進行跨地域調(diào)度處理。

　　事實上，李寧等一線運動品牌都認識到了大批發(fā)模式的弊端。由此，李寧確立了渠道復興計劃，在產(chǎn)品上推出“小批量，多SKU”的策略，并引入了結合“有指導性的訂貨+快速補貨+快速反應”的新業(yè)務模式，改善了經(jīng)銷商的訂單指引和組貨安排。

　　綾致：靠微信花3個月打通O2O

　　3個月的時間，僅僅拿出66家門店做試驗，卻帶來了1000萬元的銷售額——仿佛一夜之間，零售巨頭綾致時裝公司四大品牌與微信合作的O2O實驗，讓業(yè)界津津樂道。

　　作為一家來自丹麥的外來服裝公司，綾致在中國市場風生水起的發(fā)展，一直都被廣為稱道。綾致旗下品牌對于中國年輕消費者的吸引力也讓它成為國內(nèi)大型購物商場的標配。業(yè)內(nèi)甚至有“無綾致，不商場”的說法。

　　然而，即便是這樣的巨無霸企業(yè)，在過去的兩年中依然遭遇了很多問題和挑戰(zhàn)。先的一個問題就是，店鋪客流量下降。事實上，綾致公司電商業(yè)務做得好的JACK&JONES也面臨著很多障礙。由于線上購物的人群目前還是對價格比較敏感，企業(yè)一般都會把中低價位段的產(chǎn)品，或者庫存的產(chǎn)品放到網(wǎng)上。這樣的情況下，如何擴大線上業(yè)務也成為一個大挑戰(zhàn)。

　　綾致旗下VERO MODA與微購物的合作開始是電商部門在做，后來考慮到這一模式重要的價值在于改變用戶線下購物體驗，所以轉由線下店主導。VERO MODA微購物平臺的商品與線下店商品一模一樣，沒有任何價格上的差異。在2013年秋冬時期，VERO MODA約有60%的產(chǎn)品吊牌加入了二維碼，2014年春季，VERO MODA所有服裝都能夠通過二維碼甚至條碼掃描后轉移到線上。用戶掃碼到達微購物頁面后，可以查看商品的相關搭配、對喜愛的商品進行收藏或直接下單。下單后，用戶可以當場提貨，也可以回到家，由VERO MODA門店發(fā)貨。

　　不過在與微購物的合作中，VERO MODA不可避免地遇到一些挑戰(zhàn)，其中包括技術開發(fā)、系統(tǒng)安全、銷售員教育等。為了增強線下店銷售員使用微購物平臺的積極性，VERO MODA在微購物平臺的線上成交額均算在銷售員的業(yè)績中，這也是其O2O業(yè)務由線下零售部門主導的重要原因。另外，綾致和微信的合作采取扣點模式，微信能獲得整體銷售額0.5%的扣點。這對于微信來說當然也是很有好處的。

　　七匹狼：產(chǎn)融結合設立財務公司

　　近日，七匹狼股份發(fā)布公告稱擬與控股股東福建七匹狼集團有限公司共同出資設立財務公司，注冊資本為3億元，目前該項目還要等待銀監(jiān)會的審批。據(jù)悉，如成功獲批，它將成為福建省家民營企業(yè)集團財務公司。

　　福建七匹狼實業(yè)股份有限公司董事會秘書、副總經(jīng)理吳興群表示，其意義相當于企業(yè)內(nèi)部的“準銀行”，將加強七匹狼整個服裝產(chǎn)業(yè)鏈幾百家公司包括營銷公司、加盟商、面輔料供應商之間的聯(lián)動，降低公司上下游企業(yè)融資成本，調(diào)劑主業(yè)資金余缺并把握資金優(yōu)化盈利的機會，這也是泉州金改背景下，民營企業(yè)進入金融業(yè)的一次有力嘗試。

　　吳興群還表示，目前公司資金流充裕，2014年季度報表顯示，該報告期末貨幣資金總量約23.76億元，占總資產(chǎn)35%，占凈資產(chǎn)的50%，但集團內(nèi)成員單位資金不平衡的問題比較突出，部分企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，需要比較大的信貸資金投入。在這樣的背景下，七匹狼設立財務公司是必然選擇和有效途徑。

　　七匹狼走“產(chǎn)融結合”的道路是新形勢下的重大創(chuàng)新性突破。通過設立財務公司，能夠顯著提升集團成員單位結算效率，加速資金周轉，有效聚集閑置資金進行理財，對七匹狼來說具有強化資源整合的重要意義。

　　事實上，“產(chǎn)融結合”在國內(nèi)大型企業(yè)集團尤其是國有企業(yè)頗為常見，但在民營企業(yè)中還未成氣候，此次七匹狼在省內(nèi)民營企業(yè)中再創(chuàng)先河，彰顯敢為人先的一面。去年，在行業(yè)整體低迷的形勢下，七匹狼股份在其上市的第10年次遭遇業(yè)績下滑，營收和利潤同比下降逾20%。設立財務公司意在將資本活水涵養(yǎng)實體，實現(xiàn)“產(chǎn)融結合”，七匹狼的服裝業(yè)務今年將走出調(diào)整期，迎來好轉。據(jù)悉，服裝仍然會是七匹狼的主業(yè)，這也是七匹狼的品牌支撐，把服裝業(yè)務做大做強，走向國際，這是七匹狼堅持不渝的理想。

　　森馬：重新定位轉戰(zhàn)兒童市場

　　當前，森馬成人休閑服飾營收下滑并未改變，中高端戰(zhàn)略轉型困境依舊。由于休閑服飾銷售狀況持續(xù)不佳，森馬服飾開始大規(guī)模關閉低效店鋪。

　　面對成人休閑服飾的持續(xù)下滑，森馬服飾在2013年動作頻頻，對代理、合資、收購等多種模式進行嘗試，努力向中高端市場延伸，并加速布局多品牌戰(zhàn)略。然而，其收購中高端休閑男裝品牌GXG的計劃泡湯后，與德國高端休閑服飾品牌Marc O'Polo簽訂的代理協(xié)議目標也較難達成。

　　然而，森馬服飾2013年財報顯示，童裝業(yè)務收入占比得到一定提升,收入規(guī)模達到25.4億元,同比增長19.9%。近日，森馬服飾宣布將正式進入兒童教育市場。此次森馬公司通過收購育翰上海的70%股份，進入兒童教育培訓市場，借助育翰上海品牌、專業(yè)能力等方面的優(yōu)勢，結合公司在渠道、客戶、管理能力、資本實力等各項資源，開展對中國兒童教育市場的資源整合。

　　據(jù)森馬服飾負責人表示，未來公司將繼續(xù)開展針對兒童的教育、動漫影視、游戲等相關門類的投資并購及資源整合，將公司打造成為兒童一站式綜合服務平臺。另外，除了自身品牌巴拉巴拉，森馬服飾還通過代理意大利中高端童裝品牌Sa raba nda和Minibanda進入更為細分的中高端童裝市場領域。目前，森馬服飾旗下的童裝品牌巴拉巴拉已經(jīng)成為國內(nèi)大的兒童服飾品牌。

　　除了童裝，森馬服飾的母公司森馬集團已經(jīng)推出“夢多多”兒童業(yè)態(tài)品牌，未來兒童服飾由上市公司森馬服飾主營負責，服裝外的兒童用品業(yè)務則由夢多多主營。隨著重量級玩家的先后介入，未來童裝市場的競爭也將加劇，然而對于現(xiàn)階段的森馬服飾而言，童裝有著極其重要的戰(zhàn)略意義，童裝戰(zhàn)略的成功與否將直接影響資本市場對其的估值。

　　勁霸：一封公開信提振士氣

　　號稱中國休閑男裝價值品牌的勁霸男裝在2012年的服裝業(yè)寒流中沒能獨善其身。網(wǎng)絡上流傳著一份勁霸男裝“董事長致員工的一封信”，從而透露出這個“專注夾克”的品牌那段時間遭受“有史以來嚴重的市場下滑”。由于勁霸男裝加盟策略執(zhí)行的是不許打折促銷和不接受任何形式退貨，導致各地加盟商的貨品大量積壓，難以消化，有加盟商甚至坦言2012年勁霸的門店基本都在虧損，“只是虧多虧少的問題”。

　　他在信中寫道，“我聽說我們的一個品質(zhì)經(jīng)理，居然在檢驗品質(zhì)的時候說，沒有標準，他就是標準。若是不招待好了吃喝玩樂，貨就不收。我聽說我們個別同事與供應商、經(jīng)銷商一起工作時，要對方高級別招待，吃喝住提要求，對公司制度置若罔聞，儼然成為腐敗的蛀蟲、職場的垃圾!”如此嚴厲措辭，似乎表明勁霸真的到了“緊急關頭”。勁霸總裁洪忠信在“致員工一封信”中指出，將對內(nèi)部進行“整肅”。他還表示，“我們要進行一次徹底的體檢，請大家做好體檢的準備。”

　　然而，近由世界品牌實驗室(World Brand Lab)主辦的“世界品牌大會”在北京發(fā)布了2014年《中國500具價值品牌》排行榜，連續(xù)第11年入選榜單的勁霸男裝，憑借其在男裝尤其是夾克領域的強大優(yōu)勢，以287.55億元的品牌價值再次成為中國男裝價值品牌。世界品牌實驗室及其獨立的評測委員會的報告認為，“勁霸男裝在品牌定位上篤志不懈的堅持與恪守，以及順應數(shù)位時代消費環(huán)境變化不斷在品牌建設、市場拓展和渠道升級上的銳意創(chuàng)新動作，正釋放出其蓬勃旺盛的生長能量，使得勁霸品牌價值未來實現(xiàn)更大空間躍升的可能性蔚為可觀。”

　　可見，一封公開信顯示出勁霸的魄力，提振了士氣。據(jù)悉，下一步，勁霸男裝將開啟多品牌戰(zhàn)略，相關負責人表示：“未來會通過并購、收購設計師品牌或者國外其他一些品牌，來開拓國際市場，不過，即便收購新品牌，還是會聚焦于夾克，不會是女裝、童裝之類的業(yè)務。”

　　凡客：學小米開玩“饑餓營銷”

　　前不久，凡客誠品(北京)科技有限公司旗下子公司北京如風達快遞有限公司宣布被中信基金全資控股的公路快運企業(yè)天地華宇集團收購。

　　6年前，為解決后一公里B2C物流配送困境，凡客自建物流公司——如風達。凡客董事長陳年為此不惜砸掉千萬重金。對此，陳年頗為得意。凡客的自建物流換來了超過50%的重復購買率。

　　那個當年風頭正勁、市值超過50億美元的凡客似乎在為瘋狂擴張埋單。高庫存、砸廣告、大規(guī)模裁員……凡客近幾年一直掙扎在虧損邊緣。2013年，凡客悄無聲息地將如風達剝離出去，轉型為獨立運營的第三方開放物流企業(yè)。成功剝離后，如風達從凡客的家人轉變?yōu)榭腿恕?/p>

　　凡客是一家出手不凡的企業(yè)，它的模式沿襲于上海那家突然夭折的PPG，并通過攻擊對手的方式承接了后者所有的市場遺產(chǎn),它所切入的都市服飾業(yè)又是中國網(wǎng)絡購物的大基本盤，2010年的那套凡客體廣告令人驚艷，更要緊的是，它從一開始就是風險投資催化的作品。所幸，凡客在關鍵時刻獲得了第七輪“輸血”。

　　今年2月，凡客誠品正式對外宣布已完成新一輪融資，金額超過1億美元。凡客本輪融資由小米公司董事長兼CEO雷軍領投，IDG、聯(lián)創(chuàng)策源等股東均參與了本輪投資。至此，凡客共獲得融資5.22億美元。3月，凡客開賣白襯衣，被外界視為凡客“小米化”改造的標志。“3月13日15時，80支襯衫次開賣，19353件在21分47秒內(nèi)售罄;4月2日15時，頂級300支棉長袖襯衫次發(fā)售，5分鐘內(nèi)售罄。”

　　類似的“饑餓營銷”手法，小米玩得好。用戶甚至會進一步聯(lián)想到，售價129元、499元的兩款襯衫分別對應的就是紅米和小米。凡客在介紹白襯衫時，使用了“支數(shù)”等紡織業(yè)術語，并冠以“只有奢侈品才敢用”，“一件挑戰(zhàn)極限的白襯衣”。流量紅利時代過去，消費者真正需要的是高性價比的商品，“割肉”賣掉旗下物流公司如風達后，凡客重新上路。來源：CFW服裝經(jīng)理人